經濟全球化和多變的市場使得物流服務提供商很難滿足客戶的動態需求。面臨國際化的物流大趨勢，具有不同核心技能的服務商采用分工的方式進行運作是比較理想的選擇。但在這樣的服務模式和新的環境下，出現了另外一個問題：物流服務中不可避免會產生利益沖突。物流外包，切不可一包了之，而應步步為營地進行監督與管理。

　　沒有監督的外包無法保證質量

　　目前的動態環境使物流運作和管理復雜化，一種可選方案是將物流系統分解成若干自動運行的子系統，按分工理論為客戶提供服務。為了覆蓋更遠距離的服務，需要采用很多不同的物流服務體系，共同來完成服務目標。這樣可將物流服務的操作分為若干小塊，需要在正確的時間選擇合適的服務提供商，分工越細，可選范圍越廣。這種服務方式進一步推動了物流專業化和功能化的進程。

　　但客戶服務是作為一個整體出現的，由于各成員分別提供固定的物流服務，缺少整體性。因此，這種分工服務方式有可能導致物流網絡中各成員之間產生利益沖突：

　　第一，物流服務提供商個體和服務整體之間的利益沖突。由于大范圍地域和行業的物流運作，單個服務商為了實現自身利益最大化，而不考慮其他服務商的運作時間和進程，很難與整個物流網絡的計劃和步調保持一致。誰來保證整體服務質量？這主要取決于各成員的友好合作程度。

　　第二，物流服務提供商和客戶服務之間的利益沖突，主要體現在服務時間和服務規模上。通常，客戶服務需要產品配送立即進行，盡可能快和準時，并不考慮其他的服務。例如，如果一個包裹需要遞送，卡車需要在包裹裝卸的精確時刻到達。相反，物流運營者通過工具的使用而獲得利潤，為了追求規模經濟，一般要收集很多貨物，等達到他們的運載能力極限時才開始啟動，他們并不考慮所有其他服務，包裹運輸會延遲直到卡車裝滿時進行。當服務商在很大地域范圍和需求變化的市場環境下提供物流服務時，這些矛盾成了服務質量保證的主要障礙。

　　“君子之交”也要有合同

　　物流服務需求企業將物流業務外包時，選擇合作伙伴時，若物流服務供應商不具備提供某種質量服務的能力而做出錯誤的質量與能力承諾，而物流服務需求企業又因缺乏有關合作對象的充分信息而難以正確辨認，由此會產生有害選擇問題。這會對企業日后的運作產生影響，因此信息流通的順暢和透明和初期的合作伙伴選擇行為對聯盟關系的發展就顯得極為重要。 

　　在選擇第三方合作時，應充分了解對方。任何一個細節的不和諧都可造成失敗的結果。而一個真正意義的外包要看其在各個環節的增值服務滲透能力。聯邦快遞在每個供應鏈細節上考察自己是否做到創新、增值，比如對營業額的貢獻率、簡化業務操作的程度、溝通難易、靈活程度、客戶服務質量以及跟蹤糾錯能力等。

　　另一方面，為避免簽約后的欺騙行為引發風險問題，能否有效制訂激勵機制也是外包聯盟關系成功的重要因素。 

　　盡管聯盟的基礎是合作，但由于各自利益主體不同，在分配合作所帶來的利益問題上彼此會展開競爭。由此可知，我們需要確定聯盟的合作程度以及合理的利益、風險分擔機制。 

　　物流外包中雙方結成的聯盟關系常常是“一對一”的特殊的個性化協作關系，它區別于一般的僅提供標準化服務的物流協議。真正的TPL不僅僅是把資產或業務外包出去，而是為滿足客戶與物流企業雙方的業務發展需要而為客戶量身定制的專用物流解決方案。這就要求物流服務需求企業同TPL簽訂的物流服務合同條款合理、全面、縝密，以避免可能出現的物流外包黑洞。企業在決定外包物流業務后，具體如何同專業物流公司進行協商制訂行之有效的外包合同以相互制衡、取得雙贏是企業面臨的具體問題所在。

　　外包應“有所為有所不為”

　　企業在將物流業務外包后，其生產運營便在一定程度上依賴于第三方物流商的績效，當第三方物流商在企業物流方面占有了更多業務后，一個更大的難題是——企業的某些控制權喪失。生產型企業的物流順暢與否是整個運營的核心，第三方物流在深度介入一個企業的運營之后，在某種程度上掌控了企業的部分運營權，因此企業對物流業務外包的程度均持有一定的底線。對于大多數企業來說，物流雖然不是核心業務，但完全將物流業務外包則意味著企業對物流業務的控制在削弱，而這將導致第三方物流商具有了與企業討價還價的能力（bargain ability），隨著第三方物流商在企業物流業務介入程度上的深入，這種能力愈強，對企業形成潛在的威脅愈大。

　　曾有一家IT制造企業，由于現有惟一一家第三方物流供應商質量偏低，經過高層慎重的研究，這家IT制造企業決定重新選擇另外一家物流供應商。但是，在庫存貨品進行移庫（從原物流企業的倉庫向新物流供應商倉庫轉移庫存的原材料和產品）交接的過程中，原第三方物流企業采取了抵制的措施，使制造企業的產品銷售、生產經營受到了嚴重影響。在這個事件中，物流業務方面的關鍵環節就是倉庫經營權的控制方面，雖然這樣的例子在國內時有發生，但截至目前為止，幾乎所有采取業務外包的制造企業依然沒有意識到倉庫經營權控制的嚴重性。 

　　國外的一些企業在制訂外包策略的同時，則非常注重各項外包業務中可能對企業長遠發展帶來負面影響的因素，當然，出于對資源整合以及專業能力方面的考慮，他們大都會選擇當地的物流服務商為其提供物流服務，但是，在倉庫的選址、布局方面，他們會邀請業內的物流專家為其提供專業性的意見，并根據相關的意見建筑或實施租賃，力求掌控倉庫的經營權；另一方面，他們也會把倉庫運作管理權交給具備專業能力的物流企業，那么，在更換物流供應商的時候，整個倉儲環節都依然能夠得到有效的掌控。 

　　物流業務是多方面的，既有基礎性服務如運輸、倉儲，也有增值性服務如包裝、組裝、產品退貨管理、測試和維修等，這就存在一個問題：企業到底應將哪些物流業務進行外包？是外包一部分、自我控制一部分，還是將本公司的所有物流業務全盤委托第三方物流服務供應商處理？就物流服務的種類、物流服務覆蓋的區域，雙方可以形成不同程度的物流外包。企業對此需要作出正確的決策。 

　　監督與合作不矛盾

　　企業對第三方物流服務提供商的狀況進行考察和評估后，決定實施物流外包，這時為了防止物流外包流于形式或失敗，需要注意以下幾點： 

　　1、制訂具體的、詳細的、具有可操作性的工作范圍。工作范圍即物流服務要求明細，它對服務的環節、作業方式、作業時間、服務費用等細節做出明確的規定，工作范圍的制訂是物流外包最重要的一個環節，它是決定物流外包成敗的關鍵要素之一。 

　　2、協助第三方物流服務供應商認識企業。視第三方物流服務供應商的人員為內部人員，一般需要與第三方物流服務供應商分享公司的業務計劃，讓他了解公司的目標及任務，因為對于一個對企業一無所知的人來說，你很難要求他能有良好的表現。 

　　3、建立沖突處理方案。與第三方物流服務供應商的合作關系并不總是一帆風順的，其實若彼此的看法能適切的表達，公司將從中獲益良多，所以為避免沖突的發生，事前就應該規劃出當沖突發生時雙方如何處理的方案，一旦有一方的需求不能得到滿足時，即可加以引用并藉之改進彼此的關系。 

　　4、不斷進行調整。市場就是戰場，形勢千變萬化，所以外包后，仍要親自視察和監督，因為唯有親自看到，才知道問題所在，才能及時得到糾正。 

　　5、保持彈性。物流外包的項目應該是慢慢擴展的，要注意到第三方物流服務供應商所能提供服務的寬度，讓其保持一定的彈性，以最靈活的方式為公司提供最佳的服務。（