文/本刊特約撰稿人、著名物流經濟分析師 王 佐

　　美國的第三方物流業（Third-Party Logistics industry）正在發生巨大的變化。目前美國物流市場所呈現的高度分散和快速增長的競爭態勢，將很快導致3PL供應商（3PL providers）在整合的大潮中被清洗和淘汰。這是美國BG戰略顧問公司（BG Strategic Advisors）的Benjamin H. Gordon先生對美國3PL產業發展趨勢的基本判斷。

　　Gordon先生認為，3PL產業整合的趨勢將由以下三個因素驅動:對牽頭的物流服務供應商（Lead Logistics Providers，即所謂4PL）需求的增長，新技術的出現和現金充裕的買家對目標物流公司的追捧。

　　眾所周知，我們正處在一個史無前例的物流業大整合的時代。在1999年到2001年期間，我們目睹了諸如德國郵政（Deutsche Post）和AEI和Danzas，UPS和Fritz，德訊（Kuehne & Nagel）和USCO，APL收購GATX，以及Excel和Mark VII等公司間的大規模并購。隨后則進入了一個相對穩定的市場調整期。常識告訴我們，這些大宗的并購交易已經成為歷史，以后可能也不會再有了。因為，2002年四季度已經有諸如Accenture公司和美國東北大學，JP摩根證券公司等研究機構發出了發貨人外包物流服務的意愿將顯著下降的預警。美國權威的3PL市場研究機構Armstrong & Associates公司對2002年美國物流市場規模的研究結果也表明，美國3PL市場的年增長率從2000年的24%急劇下降到2001年的7.4%和2002年的6.9%。雖然美國物流市場研究權威Delaney先生認為，美國經濟的衰退是物流市場增長放慢的主要原因，但筆者認為，這在某種程度上也反映了經歷過大規模并購以后的美國物流市場更加趨于成熟。

　　但Gordon先生認為，實際的情況可能正相反。美國物流產業（logistics industry）還處于其更大規模整合的初期階段。因為美國物流業的產業集中度還很低，未來的整合將只會垂青于少數具有顯著價值的3PL公司。當發貨人希望減少其物流服務供應商數量的時候，當新技術使得大型物流公司能夠以更高的效率和經濟性服務于中端市場客戶的時候，當收購和投資活動能夠驅使領先的物流服務供應商不斷增長的時候，就會最終出現由幾個“大贏家”主導3PL市場的局面。

　　當然，這些發展也會對物流服務的買方即發貨人如何選擇和使用3PL服務供應商產生重要的影響。聰明的發貨人已經把3PL作為真正的商業伙伴來對待。他們把3PL整合到自己的業務中去，并依靠3PL提供關鍵的供應鏈服務功能。在這樣一種相互依賴的關系中，了解和把握3PL公司在快速變化的市場上的長期應變能力就顯得非常重要。事實上，發貨人已經開始仔細檢查它們現在使用的3PL公司。這些3PL服務供應商如何才能夠在新的環境中生存下去將取決于發貨人的態度。

　　Gordon先生試圖回答這樣一些問題:當3PL產業的前景發生變化的時候，誰會是贏家呢？物流服務的使用者即發貨人又應該如何應對呢？顯然，這樣的問題也同樣適用于我國的物流業。

　　雖然我國的物流產業還處于其發展的初級階段，雖然我國的3PL公司和發貨人對物流服務的認識和實際的運作可能還比較粗淺，但我國的物流市場同樣具有高速增長和高度分散并存的特征是一個不爭的事實。Merser管理顧問公司2001年的市場調查表明，我國迄今還沒有一個3PL公司的市場份額超過2%。

　　筆者認為，5～7年以后，我國的物流市場也將進入大規模整合的時代。物流服務市場中處于協作競爭的供需雙方如果能夠早一些進行認識上的和資源上的準備，必將有益于我國物流產業的健康發展。因此，本文將結合Gordon先生對美國物流市場的看法和他設計的一個框架性的市場應對路線圖，介紹美國3PL市場的發展，以期幫助我國的3PL公司和發貨人進一步理解物流市場和有效應對物流市場的變化。

　　一、變化中的3PL產業

　　現代3PL服務供應商最早是隨著20世紀80年代美國解除運輸管制和90年代發貨人強調企業“核心競爭力”而出現的。結果，就有了物流外包（Logistics Outsourcing）。在過去的10年中，根據投資銀行Lazard Freres和BG戰略顧問公司的研究，美國的3PL產業一直以每年超過20%的速率在增長。因此造就了包括Expeditors，CH Robinson和Landstar在內的股市寵兒。因此產生了由大約1000家中小物流服務供應商構成的一個完整的物流產業。

　　許多專家預測，物流業將繼續以每年15%～20% 的速率增長。Lazard Freres投資銀行最近的研究表明，2000年，有37%的大宗貨物發貨人將運輸業務外包。到2005年的時候，這一比例將達到73%。隨著物流業務外包的擴大，3PL產業將從中受益。

　　但是，也有一些專家注意到了物流產業自身高度分散化的特點。圖1展示了物流產業四種核心業務——倉儲、貨運管理、空運或海運貨代以及專項合同承運——均以每年15%～25%的速率增長，同時可能留給小型物流公司（頂尖50家以后的所有的物流公司）的市場份額很大，在30%～80%之間。但包裹遞送業除外，雖然包裹業的年增長率是4%，但留給小型物流公司的市場份額幾乎是零。

　　高增長和高分散的同時并存給物流產業的整合提供了契機。市場的高增長使得許多成功的物流公司引起了有意擴張的買家的注意。同時，行業的高分散為現金充足的大公司提供了許多小規模收購的機會。還有，當市場不可避免地變得成熟起來的時候，那些曾經以20%以上的年增長率增長的業務就可能用來補償由于收購而產生的組織結構和業務結構的調整。

　　就美國物流產業的單項核心業務來看，目前還沒有一個物流公司處于市場的主導地位。例如，根據BG戰略顧問公司的測算，2001年，美國3PL公司頂尖50家的經營規模約274億美元。其中，貨代服務類公司的市場規模約為72億美元;有資產的貨物運輸公司約67億美元;增值倉儲服務類公司約67億美元;無資產的地面運輸管理類公司45億美元;物流軟件類公司23億美元。

　　在貨代服務領域，Danzas/AEI公司占據了7家頂尖貨代公司經營規模的60%。但是，如果包括美國所有國際貨代公司的話，Danzas/AEI公司的市場份額將下降到不足25%。

　　在運輸服務領域，Penske Logistics，Schneider Dedicated Operations，northAmerican Logistics，Ryder Dedicated這4家公司在50家頂尖的運輸服務類公司中占64%的市場份額。但是，如果考慮頂尖50家總的市場規模，則只占到15.6%的份額。

　　在增值倉儲服務領域，Excel Americas，TNT logistics/CTI，Tibbett & Britten Group Americas，APL（GATX）這4家公司在50家頂尖的同類公司中約占73%的市場份額。但是，在頂尖50家物流公司總的市場規模中只占約17.8%的份額。

　　在無資產的地面運輸管理類公司中，UPS物流、Ryder物流、Menlo國際、CH Robinson和FedEx Services這5家公司在頂尖50家同類公司中占75%的市場份額。但是，在頂尖50家物流公司總的市場規模中只占12.3%的份額。

　　在物流管理軟件服務領域，在頂尖50家物流公司中共有5家物流軟件公司共同分享了價值約23億美元的市場。其中，i2和Manugistics公司占據了69%的市場份額。顯然，如果考慮頂尖50家的總規模，則只占5.8%的份額。

　　實際上，在美國頂尖50家物流公司中，只有兩個公司在各自的服務領域內擁有大于20%的相對市場份額——Excel在倉儲服務領域，Danzas/AEI在貨代服務領域。但是，即使是這兩個公司的經營規模加起來也不到總體3PL市場規模650億美元的10%。

　　雖然物流服務市場的離散性很高，但Gordon先生認為，歷史地來看，贏家還是有的。如Danzas/AEI在貨代領域就處于強勢地位，Schneider和Penske在有資產的運輸領域也處于領頭地位，Excel則在增值倉儲業處于主導地位。當然，還有各種各樣的公司在輕資產的地面運輸管理和軟件服務領域為爭奪市場領先地位而競爭。但目前還沒有一個公司能夠在兩個以上的物流服務領域同時處于前兩名的地位。

　　然而，在過去的三年中，物流業的整合不僅跨越不同的服務領域，而且跨越地理疆界，并且在加速發展。從美國的情況來看，UPS收購Fritz使得這個運輸和倉儲巨人在新的物流服務（貨代）領域增加了專業技能和經營規模。同樣，Excel收購Mark VII使得這個倉儲和貨代的領頭羊增加了國內的地面運輸管理能力。

　　因為同樣的理由，全球的物流巨人都希望通過收購活動在美國獲得市場運作的平臺。德國郵政收購AEI/Danzas，德訊收購USCO，以及APL收購GATX都反映了這種跨地區的物流整合趨勢。

　　二、整合的動因

　　物流市場整合的動因主要來自三個方面:一是發貨人要尋找牽頭的物流服務供應商（LLP）;二是由技術進步產生的新的物流游戲規則;三是有資金實力的物流收購者的出現。

　　1．發貨人尋找LLP。

　　首先，發貨人要求更明確的外包責任和控制物流外包活動的愿望推動了新型物流管理公司的發展，這就是所謂牽頭的物流服務供應商（Lead Logistics Providers ）或所謂的4PL。這些大的LLP正在以客戶的“供應鏈主管”的角色出現。他們通過一個窗口向發貨人提供各種物流外包服務，還能夠向發貨人提供廣泛的服務網絡地域覆蓋以及復雜的技術支持。一般來說，LLP要依靠較小的3PL分包商的網絡來為客戶提供系統的服務。

　　使用LLP的先驅包括諸如通用汽車（GM）和北電網絡（Nortel Network）這樣的大公司，他們已經開始把價值幾十億美元的物流服務外包給了LLP。如GM公司在2000年12月就把其價值約60億美元的所有物流活動外包給它與Menlo物流公司合資組建的Vector供應鏈管理公司。GM公司希望通過全面統一的EDI系統連接，更好地管理供應鏈系統中所有的物料和整車的物流運作，并把經銷商的訂貨周期從60天縮短到15天。作為LLP的Vector公司負責管理曾經為GM公司提供直接物流服務的幾十個3PL公司。這項合同差不多占到了2002年美國第三方物流市場規模650億美元的10%。Vector公司宣稱，2001年就幫助GM公司降低物流成本達1.28億美元。

　　再如，Nortel公司則在2002年2月與瑞士的德訊（K&N）簽署協議，將其全球外向物流（Outbound Logistics，即成品向客戶的物流）運作管理全部交給德訊公司。德訊公司的任務主要有:負責管理原為Nortel公司服務的大約40家3PL公司，包括貨代公司、倉儲公司、運輸公司和其他物流服務供應商等;負責管理3PL公司的各種物流服務，包括進出口操作，存貨管理，倉儲和分銷，以及貨運管理等;幫助完善Nortel的供應鏈系統，為其全球客戶提供優質服務;降低物流成本10%和減少3PL公司的戶頭。德訊公司為履行此項LLP合同專門成立了獨立的K&N lead Logistics事業部，接收了Nortel公司遍布全球18個國家的92名物流管理人員，并將為Nortel公司開發新的供應鏈可見性管理系統。Nortel的目的就是藉此釋放出上億美元的流動資金和降低存貨水平。

　　我們必須注意到，GM和Nortel都是在面臨巨大的市場競爭壓力的情況下作出這樣的一攬子物流外包選擇的。他們與所選擇的合作伙伴都有多年物流合作的歷史并已經建立起深度的相互了解和信任關系。

　　事實上，能夠滿足這類大公司服務需求的物流公司并不多。但作為LLP應具備以下的服務能力:（1）擁有跨服務領域的專業技能，包括整車運輸、零擔貨運、多式聯運、空運、海運和倉儲等。（2）擁有與客戶供應鏈節點分布相適應的全球物流服務地域覆蓋網絡。（3）擁有復雜的管理技能來執行“集中管理”的解決方案。LLP負責管理其他的物流服務供應商，與較小的3PL公司是合同分包關系。（4）擁有解析性的知識專長，能夠借助具有創新性和戰略思維的方法幫助發貨人識別物流外包增值的機會。（5）擁有強大的技術支持系統，能夠有效地管理大量的數據流，并將其綜合成有意義的報告，然后提出建設性的行動方案。（6）擁有強大的財力資源，能夠為客戶提供先期的物流服務解決方案，并能夠與客戶一起分享合同執行的風險和效益。

　　實際上，能夠滿足上述服務能力要求的LLP只能是物流業界中的精英公司，全球也沒有幾個。顯然，當發貨人繼續尋求擁有上述物流服務能力的LLP時，較小的3PL公司就會感到生存和市場擴張的巨大壓力。目前，Schneider物流公司，Excel公司，UPS物流和Ryder物流公司等也在為客戶提供類似的LLP或4PL服務。

　　Gordon先生認為Vector和Nortel的 LLP合同之所以特別重要，是因為這樣的物流服務方式可能是物流業未來的運營模式。正如汽車巨頭GM和Ford公司在20世紀90年代早期所引領的物流外包一樣，中型企業也可能在未來的十年中采用LLP的物流運營模式。

　　2．技術革新帶來新規則。

　　推動物流市場整合的第二個因素就是技術。越來越多的發貨人依靠3PL公司提供先進和昂貴的技術解決方案。許多前沿的3PL公司特別專注于對新技術的把握，并應用這些新技術為客戶帶來實實在在的價值。發貨人越來越多地依賴物流服務供應商提供諸如貨運管理系統（TMS）,倉儲管理系統（WMS），供應鏈意外管理（SCEM）系統和國際貿易物流系統（ITLS）等復雜的物流管理系統的應用技術服務。

　　發貨人能夠通過物流外包利用3PL公司在為眾多客戶服務的過程中所獲取的專業知識技能。如物流服務供應商可能購買一套TMS軟件為20個不同的客戶服務。據此經驗，他獲得了有價值的專業知識，知道如何能夠最有效地利用現有的技術手段。此外，對技術發展具有敏感性的3PL可以幫助發貨人更好地理解最新的技術用途。發貨人還可以利用物流服務供應商的運營規模獲得批量折扣，并只為所需要的服務付費，進而獲得顯著的成本優勢。

　　毫無疑問，3PL的技術服務能力在許多Fortune 500家公司的物流外包決策中已經成為關鍵性的決策要素。

　　那些有能力預先投資于技術系統的3PL能夠通過運營效率的提高獲得巨大的效益。比如，一個年經營規模在1000萬美元以上的3PL公司，如果每票貨滿載價值為10萬美元，并采用基于網絡且全自動化的TMS系統，就能夠降低貨運交易成本達80%以上。相對而言，那些沒有能力進行技術系統投資的3PL公司的競爭力就會差一些。

　　事實上，復雜的技術系統已經成為區分3PL強者和弱者的天平。比如，CH Robinson公司就曾經通過直接向Fortune 500家的客戶提供尖端的訂單管理系統（OMS）取代了一家中型的貨運經紀公司。OMS系統直接與客戶的ERP系統的鏈接。當許多客戶通過內部系統與CH Robinson公司連接的時候，無疑就判了經紀公司的死刑。另一方面，一旦CH Robinson公司掌握了客戶的訂單和發貨規律，就能夠真正地以客戶滿意的方式安排發貨。由于同樣的原因，GM公司物流外包決策的主要原因就是Vector公司具有提供全球供應鏈可見性的能力。

　　無論是歷史地還是長遠地來看，物流市場的技術門檻只能是越來越高。比如，UPS物流為了建立既具有第三方功能，又擁有專門物流解決方案的物流和技術咨詢部門就做了巨大的投資。UPS公司在過去10年中的技術投資超過了110億美元。事實上，幾乎沒有哪個公司擁有這樣的智力和財力資源來跟上這些物流巨人，或進行如此巨額的技術投資。

　　在物流服務領域，技術服務競爭的第二戰場將在中端客戶的市場上展開。目前，基于互聯網技術的貨運和倉儲管理系統已經使得大的3PL公司能夠為較小的客戶提供有效且經濟的服務。Schneider物流公司就是一個很好的例子。歷史上，像Schneider這樣的大物流服務供應商是不與中型企業做生意的。正如Schneider物流公司負責市場開發的前資深副總裁Bob DeVos所說的那樣，“如果你公司年運輸費用支出水平在5000萬美元以下，我是不會接你電話的”。但是，現在擁有基于網絡的SUMIT系統，Schneider公司期望以更低的成本為更廣泛的客戶服務。Schneider公司的例子告訴我們，技術手段降低了大型3PL公司對客戶規模門檻值的要求。同時，也對中等規模的物流公司及時跟上新技術的發展起到促進作用，并在某種程度上構成巨大的生存競爭壓力。
　　
　　3．大宗的物流收購。

　　推動物流市場整合的第三個動因就是現金充足的物流買家的出現。僅在過去三年，我們就看到了以下幾宗大規模的物流并購案:德訊購買USCO，4億美元;UPS購買Fritz，5億美元;德國郵政購買AEI，12億美元;德國郵政購買Danzas，12億美元;荷蘭郵政購買CTI，6.5億美元;APL購買GATX，2.1億美元。

　　在許多并購案中，歐洲的大物流公司鎖定的是美國物流市場運作平臺。這一方面是為了擴大自身物流服務的地域覆蓋面，另一方面也是為了藉此進入高增長的美國物流市場。一般認為，近年來美國物流市場的年增長率在20%左右，是歐洲物流市場增長率的2倍多。例如，德訊公司要在美國高技術和電訊產業的增值倉儲服務領域謀求領先地位。通過收購USCO公司，它馬上就在北美地區獲得了經營規模和商業信譽。同樣，荷蘭郵政集團要做汽車物流的霸主，從而發現了CTI公司。迄今，全球的買家已經支付了高達19倍的現金流，以便在美國價值約1萬億美元的供應鏈市場上建立灘頭陣地。

　　北美的買家比起歐洲的對手來說則傾向于以較低的價格進行收購，但同時也注重能夠獲得真正的收購價值，如在配套或互補的服務領域提供領先的市場地位等。例如，UPS收購Fritz就是為了擴展其全球貨代網絡。相反，Uti物流公司在2002年10月收購Standard物流公司則是為了在貨代的基礎上添加增值的倉儲服務能力。

　　這類大宗的并購還將繼續下去。在一個迅速變化的市場上，時間可能比金錢更重要。物流買家會繼續追求獲得新的客戶，新的市場地域，新的服務領域，新的技術系統和新的管理人才等物流服務能力。顯然，通過企業并購來實現這些戰略目標比企業組織自己去逐步發展要快得多。再者，財力雄厚的買家擁有足夠的資金來支撐大宗的企業并購。如UPS公司每年就有20億美元的現金流。

　　最近出現的一個非常有趣的趨勢是在物流服務領域里的私人投資公司。它們傾向于對私營物流公司進行投資，認為這些公司具有獨特的成長機會和贏利能力�，F在，許多私人投資公司對物流服務市場十分看好，認為市場機會主要有二:（1）整合市場可以獲得營銷、采購和技術的規模經濟性。（2）加速領先的物流公司在細分市場上的成長。

　　在過去的四年中，一流的私人投資公司已經介入了物流市場的整合。最近的案例包括:

　　Eso合伙投資公司在NewBreed物流公司投資。NewBreed物流公司原先是一家以倉儲服務為主業的物流公司，現在已經發展到為諸如美國郵政局、Verizon Wireless和Siemens醫療事業部等客戶服務的高級供應鏈網絡設計和執行公司。

　　GTCR投資公司在Cardinal物流公司投資。Cardinal物流公司是一家領先的運輸管理公司，專門從事專項合同運輸和物流咨詢，其主要客戶有7-Eleven和Home Depot公司等。

　　Code Hennessy和Simmons聯合投資公司在May物流公司投資。May物流公司是一家頂尖的地區性倉儲和物流服務公司，是美國郵政局最大的大宗郵件私人運輸承包商。
Heritage合伙投資公司在APX物流公司的投資。APX物流公司是一家以正常郵資收費水平的40%～45%折扣收費的提供包裹遞送、分揀和直接遞送解決方案的物流公司。

　　值得注意的是，許多具有私人投資公司背景的物流公司的營業收入和利潤的增長率要比那些通過自我發展或通過并購發展的物流公司高出30%以上。

　　可以預期，私人投資公司投資于物流業的情況會越來越多。大約有1200億美元的私人風險資本正在尋找投資機會，這是一個創紀錄的水平。Gordon先生在2001年曾經與20多個投資公司討論過這個問題，結果發現將有大量的資本投資于供應鏈管理市場。

　　私人投資公司手里的聰明資本（smart capital）注入物流業，必將加速物流業收購和整合的趨勢。如果私人風險投資家將他們手中資本的5%投資于物流業，并以每年30%的速度擴大目標物流公司的范圍，那么在10年內，他們所投資的物流公司就能夠控制約640億美元的物流市場份額。這差不多等于Armstrong & Associates公司對2002年美國3PL市場總規模650億美元的測算值，并將超過有關專家對2012年美國物流市場預測規模的20%。

　　那么，這類并購什么時候才會結束呢？還是要請比較產業分析學來回答這個問題。Gordon先生預計，在10年內，物流產業將像比較成熟的運輸市場一樣結束這種大規模的收購運動。1971年，當Fred Smith開辦聯邦快遞公司（Federal Express）的時候，包裹遞送業是極其分散的。那時，業內最大的兩個公司的市場份額也不到20%。今天，FedEx和UPS已經成功地整合了包裹遞送市場，兩家公司占有80%以上的市場份額。

　　Gordon先生斷言，類似的情況很可能在3PL產業重演。

　　三、3PL公司怎么辦:誰是贏家？

　　那些能夠順應上述趨勢，并在發展中找到合適商業定位的公司將有一個美好的明天。這些公司應擁有多種服務能力，廣闊的網絡地域覆蓋和領先的技術系統。

　　然而，對3PL產業中的大多數公司來說，一個無法回避的問題是:如果你不是FedEx，UPS，也不是德國郵政怎么辦？如果你不是一個擁有幾十億美元的公司，但是你已經具有一定的經營規模，有服務能力，還有在這個市場中繼續保持盈利性增長的愿望，那么如何來把握機會并將其用到極至呢？

　　聰明的中等規模的公司會做兩件事。首先，它會不遺余力地在能夠產生差別化和推動公司增長的細分的戰略和技術領域投資。其次，它會去尋找一個財力雄厚并致力于公司并購或買賣的“大哥”。事實上，成功的案例是現成的。

　　NewBreed，Cardinal，May Logistics，MCA和APX都是具有私人風險投資公司背景的物流公司。他們都追求差別化和技術領先戰略，并籌集到資金來打造自己的服務模式。所有這5個公司都投入了大量資金建設一流的技術系統和全國性的服務網絡。如今，他們在各自的目標市場上都是強有力的競爭者。

　　USCO和Roadlink USA公司則基本上代表了第二種選擇。在USCO的并購案中，該倉儲公司看到了客戶需要全球物流解決方案的市場機會，并在德訊公司找到了全球并購伙伴。在Roadlink USA公司的并購案中，好幾個多式聯運公司為了更有效地參與市場競爭聯合了起來。現在，他們不僅能夠為客戶提供“一站式”的服務，而且通過資源共享為客戶提供一流的貨物跟蹤、路徑選擇、費用結算和管理系統服務，對客戶的綜合服務水平則大大提高。

　　當然，還有第三種選擇:就是什么也不干。可是，在中等規模的物流公司繼續沉湎于今后2～4年可能的增長和盈利的時候，長遠的市場變化趨勢將要求這些公司進行持續的變革和再投資，以確保服務的差別化和增長率。顯然，企圖保持現狀是沒有什么出路的。

　　四、發貨人怎么辦:如何應對？

　　對用戶來說，3PL產業的不斷整合對他們選擇和使用物流服務供應商具有深刻的影響。聰明的發貨人已經根據日常運作的業績來檢測其物流服務伙伴，如準時送貨率和每噸公里成本。但是，隨著市場邊界的擴展，他們還要做許多工作。特別是要分析3PL公司的戰略定位，對未來投資的能力和自身結構的可變性。這里，將發貨人應當弄清楚的一些關鍵問題匯總如下:

　　1．業務需求。你公司未來的發展目標是什么？你所選擇的3PL公司會對預期的發展產生什么樣的影響？比如，一個追求較低制造成本的公司可能選擇從亞洲進口原材料，這時選擇一個在美國和亞洲貿易通道上有經驗的貨代伙伴將是一項關鍵的戰略決策。一個特別關注經濟增加值（EVA）的發貨人要追求較低的資本投資和最高的回報率，這時他就可能選擇一個愿意并有能力購買他的物流資產以換取長期物流服務合同的3PL公司。

　　2．牽頭的物流服務供應商。你公司是由一個牽頭的物流服務供應商提供服務，還是由許多一流的地區性的3PL或在特定服務領域有專長的3PL提供服務，還是維持現狀呢？GM公司和Nortel公司認為LLP將提供可計算的和基于技術的供應鏈可見性解決方案來減少存貨，進而極大地減少流動資金占用水平，釋放出上億美元的現金。相反，也有一些公司認為采用若干地區性的最好的3PL公司的服務，不僅可以同樣獲得采用LLP的許多好處，而且可以避免企業全部依賴一個物流公司的風險。

　　3．技術能力。你公司現在使用的3PL公司是否能夠跟上技術創新的步伐以滿足你公司在未來2～4年的發展？市場要求3PL公司提供TMS，WMS，SCMS和ITLS等技術系統的專業服務技能。隨著供應鏈管理技術的進一步發展，發貨人將會就諸如無線閱讀識別（RFID，也叫射頻識別）標簽等新技術咨詢3PL的意見，這種技術能夠在存貨單元（SKU）的水平上提供持續的存貨跟蹤。最后，9·11事件以后的安全要求，如海運承運人集裝箱24小時提前報單的規定等，更加激發了市場對新的貨物跟蹤和監測技術系統的需求。一流的3PL公司需要向客戶提供所有這些前沿技術的專業知識服務。實際上，市場要求這些物流服務供應商變成同時具有執行能力的供應鏈咨詢公司。

　　4．服務范圍。你公司現在使用的3PL公司是否擁有你公司未來發展所需要的服務范圍和服務節點？當發貨人要求整合供應鏈解決方案的時候，3PL公司就會開發新的服務組合方案。例如，NFI Industries公司就通過增加合同制造（contract-manufacturing）的能力來擴大自己的倉儲和運輸業務。Jacobson公司則不僅增加了共同包裝（co-packing）服務，而且還增加了臨時工服務。這些增值的服務使得3PL公司能夠為客戶解決更多的難題。

　　5．資本實力。你公司現在使用的3PL公司是否具有足夠的財力維持持續的增長呢？Standard物流公司是一家受到高度尊敬的地區性倉儲服務公司，該公司根據對現有Fortune 500家客戶的服務需求測算了要保持自己持續增長所需要的資金量，結果認為自己需要跟一個能夠提供足夠財力資源來支持公司未來發展的大公司合并。當發貨人需要擴展物流的地域覆蓋面和服務種類的時候，3PL公司將被迫進行必要的投資，或作為替代方案選擇一個合適的并購伙伴，以便開發客戶所需的服務能力。

　　6．結構的可變性。最后，你公司現在使用的3PL公司是否已經采取了必要的措施，以便在即將到來的物流整合時代繼續生存和發展呢？在客戶優先次序不斷變化，競爭越來越激烈，以及市場變化越來越快的復雜環境中，許多物流公司無法應對。那么，你現在委托的3PL公司是不是也屬于這一類呢？

　　如果不把上述問題弄清楚，可能面臨的風險會怎樣，只要看看最近發生的諸如STI公司、聯合運輸管理系統公司（United Traffic Management Systems）和Computrex公司等運費審計和支付公司的倒閉案就一目了然了。像Formica，ATOFINA，Bridgestone/Firestone，Pella和許多其他Fortune 500家公司，部分是因為較低的服務價格而選擇了這些公司，但他們在這類破產保護案中損失了幾百萬美元。

　　更可能的風險是發貨人選擇了一個在不斷變化的產業中對未來發展缺乏準備和洞察力的3PL公司。例如，不能對有助于提高生產率的TMS、WMS、或SCMS系統進行必要投資的3PL公司，就可能使它的客戶處于不利的競爭地位。同樣，一個發貨人可能選擇了一個不愿意或不能夠擴張進入新市場地區和提供所需服務種類的3PL公司。從長遠的觀點來看，就這些戰略要素對發貨人的影響來說，日常的物流運作評價指標就有些顯得微不足道了。

　　3PL產業正處于十字路口。當發貨人需要更多的服務解決方案時，技術性公司給市場帶來了新的技術手段，大量風險資本的注入造就了許多有服務特色的物流公司，LLP的出現則從根本上改變了發貨人與3PL公司的服務渠道關系。這種情況對物流服務市場的供需雙方來說，可謂是機遇和挑戰并存，應當引起所有供應鏈管理從業人員的高度重視。

　　今天的物流服務供應商只要能夠正確地選定獨特的發展戰略并進行必要的投資，就能夠成為未來的大贏家。那些能夠及時理解變化的市場需求，并能夠正確挑選3PL公司的發貨人，也一定能夠為自己制定一個具有明顯競爭優勢的供應鏈管理戰略。

　　美國物流業何時再現大規模并購的高潮，究竟哪些3PL公司能夠在物流產業的整合過程中殺出一條血路成為LLP，LLP的運營模式是否能夠成為未來物流市場的主流服務模式，抑或代表未來物流市場的走向，我們將拭目以待。

　　我們更為關心的是我國的物流產業何時才能結束其初級階段的“戰國時代”，何時才能進入大規模整合的時代。作為物流管理工作者，我們所能做的就是在順應物流產業發展內在規律的前提下，借鑒成熟市場的經驗，放開市場競爭，讓物流產業整合的進程加快。無論如何，3PL公司將無法逃脫整合與被整合的命運。不是在整合的過程中獲得新生，就是在被整合的過程中消亡。