中國物流民企怎么了？病了，而且不輕。
2007年的乃至于之前的一兩年對中國物流民企來說頗為傷戚。先是中國本土的物流企業(yè)如中邪一樣，不管是主動還是被動的原因，總之都走向了賣身的道路；后又出現(xiàn)了國家對于資金的嚴(yán)控，導(dǎo)致部分民營物流企業(yè)現(xiàn)金流一度緊張，因?yàn)楹芏嘁徊糠忠?guī)模較大的物流企業(yè)看似風(fēng)光無限，其實(shí)都是銀行的債款啊，中國物流民企不懂現(xiàn)金流管理，絕對不是無的放矢。其后，中國主要物流民企的人事出現(xiàn)較大變動，寶供物流劉總親自任總裁，肖出走，請回玉年兄和小何兄；遠(yuǎn)成物流，當(dāng)初的八大金剛今何在，唯剩一女撐南部，川峰休養(yǎng)，二蔣先后離去，意味著什么呢？而今，我的復(fù)出也脫離不了這個(gè)圈子本身發(fā)展的命理，最終說得好聽一點(diǎn)也就是一出“義無反顧、單騎救主”的悲情戲。但是，路在哪里，何時(shí)能夠找到路，對于物流民企，誰也不知道！
人事的變動，其后蘊(yùn)藏的玄機(jī)并不簡單也不單純。讓我們看一看中國物流的民企究竟遭遇了什么？
本地化以及價(jià)格低廉一直被認(rèn)為是中國物流民企最堅(jiān)實(shí)的屏障護(hù)佑與利基支撐所在，但是現(xiàn)在，讓中國物流民企的掌門人驚詫不已的是，熟悉的人脈關(guān)系以及低廉的價(jià)格所帶來的穩(wěn)定基業(yè)竟然出現(xiàn)了可怕的松動。另一方面，國內(nèi)速遞、國際快遞、全球物流依然還是控制在外國物流企業(yè)的手中，那是他們穩(wěn)健的盈利來源，我們一無所有，這種尷尬與無奈，我想我們的物流企業(yè)老板們和老總多多少少都會思考的，但那也只能是無奈��！
捫心自問，我們的物流企業(yè)，尤其是民營物流企業(yè)還沒有真正達(dá)到一定規(guī)模的，其中遠(yuǎn)成對外公開40億元的規(guī)模，不知道從何而來，但即使是40億元的規(guī)模，他們得的也不是什么“大企業(yè)病”，而是具備普遍意義的“封建主義病癥”，此種癥狀就是典型的家族式病癥，也是一種真正意義上的懼怕現(xiàn)代化，懼怕做大，懼怕失控的“家族病”。
戰(zhàn)略模糊，甚至更本就沒有：機(jī)會主義傾向明顯，缺乏適應(yīng)性和系統(tǒng)性規(guī)劃。中國很多的物流民企的老總在早期都基本上不是自發(fā)的加入到這個(gè)行業(yè)，都是通過一系列的操作手法捕捉住了做“貨運(yùn)”的機(jī)會，但心浮氣躁、行止變形，最明顯的例證是頻繁更換業(yè)務(wù)以及框架領(lǐng)軍人物。正如我經(jīng)常和一個(gè)兄弟說得一句話：“不要說中鐵的戰(zhàn)略如何如何，因?yàn)橹需F就根本沒有過戰(zhàn)略”。
組織架構(gòu)沒有延續(xù)性，集約度和經(jīng)濟(jì)度不能很好的匹配：換位思考在這個(gè)行業(yè)不是特別流行，什么事情都是從自己的角度，從自己崗位，從自己部門的角度出發(fā)，本位主義現(xiàn)象大量存在，整體企業(yè)協(xié)同效應(yīng)比較弱，業(yè)務(wù)群組龐大但有規(guī)模不“經(jīng)濟(jì)”，條塊分割、內(nèi)耗現(xiàn)象嚴(yán)重。
老板意識強(qiáng)勢主導(dǎo)：職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)并未真正形成，甚至根本就沒有形成過，就更不要提什么讓權(quán)分權(quán)了，也就不要提什么股份制改造了，現(xiàn)在可以這么說，中國民營物流企業(yè)的所謂股份制改造，基本上都是“逗你玩”，“老板意識”是企業(yè)的核心主導(dǎo)，“人治”是主基調(diào)，“老板的主體地位”缺乏有效地真正監(jiān)管。
小富即安的意識盛行：依靠關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和短暫的壟斷性資源以及價(jià)格戰(zhàn)堆砌起來的所謂“成功”在一定程度上形成嚴(yán)重的路徑依賴與思維慣性。中國物流民企須知，微利與低價(jià)是其生存與發(fā)展的必然，但絕不是賴以持續(xù)勝利的不二利器。之前，眾多的好一點(diǎn)的物流企業(yè)都探討過上市的話題，匪夷所思的是，至今為止，我國還沒有哪個(gè)真正的民營物流企業(yè)上市（怡亞通并不是真正意義上的物流企業(yè)），這些物流民企的“精神領(lǐng)袖”對資本市場是一種熱切擁抱的態(tài)度，但是對于將企業(yè)放置于透明、規(guī)范的運(yùn)營軌道之上，卻是一種抵制的態(tài)度。
有限的能力與資源維持的“增長”業(yè)績與無限擴(kuò)大的“跨越式發(fā)展”的雄心之間的矛盾，導(dǎo)致眾多利益相關(guān)者眾生萬象：盡管實(shí)現(xiàn)了驕人的業(yè)績增長以及一定程度上的網(wǎng)絡(luò)推廣，但經(jīng)營績效、企業(yè)員工并未由此獲得長足提升與躍遷，員工、經(jīng)理人心存迷茫、缺乏歸屬。
從2004年開始，安得物流就對外宣稱，其要開始超越第三方物流，向4PL進(jìn)軍，并成立了蕪湖安得第四方物流有限公司；寶供也立志打造中國的普洛斯；遠(yuǎn)成進(jìn)軍東南亞向全球網(wǎng)絡(luò)進(jìn)軍。所有的這些都讓我們感覺到中國物流民企已經(jīng)漸漸的成了無所不在、無所不包、無所不能、無懈可擊的企業(yè)。這是多么可怕的一件事情啊！他們都忘了一句話，無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強(qiáng)，要想強(qiáng)大就必須要走出去，但前提是必須要站穩(wěn)國內(nèi)的腳跟，先把自己的基業(yè)搞好，現(xiàn)在誰敢說自己已經(jīng)把國內(nèi)的事情搞定了，而UPS、FEDEX這樣的企業(yè)其全球業(yè)務(wù)主要來源地依然是美國，其中他們的百分之八十的業(yè)務(wù)收入也還是從美國得來，不要看他們在中國叫嚷的厲害，那只是表象問題。
我想，我們今天所遇到的問題在多年前的其他行業(yè)也一樣存在，但是我們必須要承認(rèn)我們這個(gè)行業(yè)還很年輕，我們有自己的夢想與現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，雖然整個(gè)過程會是痛苦的，但是歷經(jīng)風(fēng)雨之后，見到的不一定是彩虹，但終有陽光燦爛的一天。
固然，我們有這樣或那樣的毛病，我們有這樣或那樣的失誤，但是總體而言，我們這個(gè)行業(yè)的問題也就是矛盾所在，應(yīng)該主要集中在幾個(gè)方面：
現(xiàn)實(shí)與理想的矛盾：現(xiàn)實(shí)與理想之間的差距就是問題所在，不管是哪個(gè)超過哪個(gè)都是問題，只要是不統(tǒng)一就是問題所在，都要追查的，我們更多的企業(yè)只是在現(xiàn)實(shí)落后于理想的時(shí)候才去查找原因，而當(dāng)業(yè)績一旦超過規(guī)劃、超過理想的時(shí)候就沾沾自喜，這是致命的問題所在，在一個(gè)高速發(fā)展的行業(yè)，要想讓自己走的更遠(yuǎn)就必須要知道自己為什么做的好，而有時(shí)候不僅僅是知道自己為什么做的不好，在這里遵循成功是成功之母的路徑，將會更加放大你的成功；很多的企業(yè)在做到一定程度之后，在理想化的道路上卻日益遠(yuǎn)離目標(biāo)，無論如何打拼，業(yè)務(wù)增長依然乏力，也許這就是中國企業(yè)的宿命吧？
節(jié)點(diǎn)與渠道的矛盾：中國有眾多的本省霸主，或者是片區(qū)霸主，但是還基本上沒有真正意義上的全國網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)，一城一池的得失是我們更為關(guān)注的，在一點(diǎn)上只有少數(shù)的幾個(gè)企業(yè)擁有這種意識，可是還做的不夠好。在這一點(diǎn)上節(jié)點(diǎn)是世界上任何一個(gè)物流企業(yè)的經(jīng)歷所證明是企業(yè)發(fā)展的據(jù)點(diǎn)，失去了節(jié)點(diǎn)就失去了發(fā)展的根據(jù)地以及拓展空間的基點(diǎn)，一味的追求全國乃至于全世界網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張是沒有任何意義的，正如人生總要有幾個(gè)休息的點(diǎn)是一樣的道理。對于節(jié)點(diǎn)與渠道之爭，以及自由渠道、可控渠道和加盟渠道之爭歷來都是物流發(fā)展的交鋒觀點(diǎn)，在這一點(diǎn)上不能一概而論，無論是先有雞還是先有蛋的爭論在以實(shí)踐為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的真理下都是無用功，但最終是必然要走向二合一的，否則單獨(dú)的節(jié)點(diǎn)淪落到最后就是倉儲服務(wù)，單獨(dú)的渠道之爭也就是一個(gè)專線運(yùn)輸公司而已。而中國又不善于資源的整合，多也是各懷鬼胎而已，基于這一點(diǎn)除非是政府主導(dǎo)下的資源重新劃分，但這種可能性以及不復(fù)存在。
產(chǎn)品與品牌的矛盾：說得絕對點(diǎn)，在客戶心目中，中國物流民企就沒有服務(wù)，唯一就是要求價(jià)格低，價(jià)格低、服務(wù)低也就成了我們的標(biāo)簽。作為物流所涵蓋的功能活動而言，不下于七八種，我們是做產(chǎn)品，做功能服務(wù)，還是做功能品牌，還是做企業(yè)品牌，這些都是值得我們深思的問題，至今只有寶供、中鐵、大田、宅急送做的還可以，其他的大多也就是個(gè)別行業(yè)或者是區(qū)域有一定的知名度。而一說到企業(yè)品牌的問題就牽涉到定位的問題，定位的問題就牽涉到戰(zhàn)略的問題，話又繞回來，因?yàn)閼?zhàn)略的缺失，必然就會出現(xiàn)品牌的缺失，因此構(gòu)建品牌的第一要義是構(gòu)建戰(zhàn)略的問題，我想這一點(diǎn)是毋庸置疑的。
業(yè)務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)的矛盾：很多人將標(biāo)準(zhǔn)化列為中國物流發(fā)展的一個(gè)問題，作為我個(gè)人而言，并不認(rèn)為這是一個(gè)很大的問題，因?yàn)檫@并不是物流一個(gè)行業(yè)所能夠完成的事情，它一定是全行業(yè)發(fā)展到一定程度，是所有的企業(yè)在效率以及成本的要求下共同探討的問題，這是宏觀物流所討論的問題，非要讓我們微觀物流企業(yè)去思考這個(gè)問題有些強(qiáng)人所難。但是在我們業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度或者是操作水平以及服務(wù)水平達(dá)到一定程度后，得到客戶認(rèn)可后，我們能否通過我們的專業(yè)化改引導(dǎo)甚至是改變客戶的操作習(xí)慣，慢慢推動標(biāo)準(zhǔn)化呢，在小范圍內(nèi)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)現(xiàn)，我認(rèn)為是有可能的。我個(gè)人認(rèn)為你可以不做標(biāo)準(zhǔn)化的活動，但是你不能沒有標(biāo)準(zhǔn)化的意識，否則將來落后的一定是你。
綜合與專業(yè)的矛盾：這是所有的物流企業(yè)的矛盾，不僅僅是我們的民營物流企業(yè)，我們國家的國有物流企業(yè)，全世界的物流霸主們，也天天都在思考這個(gè)問題，到底是走專業(yè)化的道路還是走向大而全呢，現(xiàn)在看來沒有什么現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)供我們選擇，只能說適合我們自己的就是最好的，而且眾多的成功的企業(yè)發(fā)展的道路大多是從專業(yè)化的角度出發(fā)，慢慢向綜合型服務(wù)轉(zhuǎn)變的，一開始就能夠提供綜合性的物流服務(wù)，基本上還沒有出現(xiàn)。
通過多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為，中國物流的高度競爭化與品牌戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)之間的不匹配，是中國物流民營企業(yè)的顯性問題。
邁克.波特從來沒有強(qiáng)調(diào)過供應(yīng)鏈的問題，他一直主張的是企業(yè)價(jià)值鏈的細(xì)化、分工，而全世界企業(yè)，尤其是生產(chǎn)制造、流通等行業(yè)的強(qiáng)勢主導(dǎo)企業(yè)都存在著價(jià)值鏈的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移趨勢，這樣一種全球性的宏觀背景必然引發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、流程及事業(yè)結(jié)構(gòu)的變革。中國物流民營企業(yè)能否打贏這場“系統(tǒng)戰(zhàn)”，誰都無法肯定，但是對于成功的渴望，就促使成功本身成為了一種巨大的精神壓力，使得我們所有的從業(yè)人員一刻也不能放松。但是，正如一句諺語一樣，貪婪最終會害了我們自己，反過來也就是說正是“貪婪”成就了對手。我們在改革開放的初期應(yīng)該說是贏在了起跑線上，但是在今天這樣一個(gè)大變革的時(shí)代，我們的大部分企業(yè)卻輸在了轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，但愿這種挫敗只是階段性、暫時(shí)的。正如一句話所說：昨天很殘酷、今天很殘酷、明天很美好，而我們死在了今天晚上。對于中國的物流產(chǎn)業(yè)，更是對中國的民營物流企業(yè)而言，我不希望是那樣！