引言：本文關(guān)于供應(yīng)鏈管理的原則的提出是嘗試性的，我們期望原則隨著新技術(shù)和新流程不斷融入現(xiàn)有知識體系中，而持續(xù)進(jìn)化。 
    理論研究者常常希望尋求一些新的原則，以提出一些總結(jié)性或者標(biāo)新立異的新思想和新架構(gòu)。我們分析1990年后的供應(yīng)鏈?zhǔn)袌�，不能比擬數(shù)學(xué)、哲學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)科的基本原則和邏輯體系的日征完善。但當(dāng)供應(yīng)鏈管理的理論和應(yīng)用發(fā)展到現(xiàn)在的階段，無論將其作為藝術(shù)還是科學(xué)看待，都可以提煉和抽象出一些新的原則。本文關(guān)于供應(yīng)鏈管理的原則的提出是嘗試性的，我們期望原則隨著新技術(shù)和新流程不斷融入現(xiàn)有知識體系中，而持續(xù)進(jìn)化。 
    仔細(xì)閱讀學(xué)術(shù)和應(yīng)用性的文章，供應(yīng)鏈管理似乎體現(xiàn)了5個基本原則。可以確定這些原則并不能準(zhǔn)確的描述了每一個公司的具體情況，特定公司的情況可能需要填補(bǔ)和刪減。但是作為真正的原則，我們認(rèn)為這些要點(diǎn)確實(shí)有一定程度的通用性。五個原則分別涉及連接性、協(xié)同性、同步性、杠桿性和可測性： 
    第一個原則 連接原則 
    涉及公司、供應(yīng)商、第三方服務(wù)提供商之間的戰(zhàn)略、策略和操作連接。連接性包括了供應(yīng)鏈合作伙伴間IT、Internet和其他形式通訊的重要作用。該原則實(shí)際上是其他原則的基礎(chǔ)。連接性原則在實(shí)施中具有戰(zhàn)略性，因?yàn)樗�處理供�?yīng)鏈關(guān)系的規(guī)劃連接、可見性、架構(gòu)。在每日運(yùn)作水平上，它是策略性的，處理供應(yīng)鏈合作伙伴之間的策略性決策制定過程。 
    第二個原則 協(xié)同原則 
    與連接性原則一樣，協(xié)同性可以關(guān)注戰(zhàn)略、策略、或者運(yùn)作決策制定。該原則使供應(yīng)鏈伙伴通過整合組織間的規(guī)劃和決策制定，建立了他們之間的更近的連接。真正的協(xié)同是擴(kuò)展供應(yīng)鏈的進(jìn)行中投資。需要所有的參與者更好的理解每個供應(yīng)鏈合作伙伴的角色、業(yè)務(wù)過程和期望。協(xié)同不僅在好的時期出現(xiàn)，而且更可能在差的時期出現(xiàn)。作為學(xué)習(xí)過程中的進(jìn)行中投資項(xiàng)目，協(xié)同持續(xù)地對供應(yīng)鏈關(guān)系提供支持。該投資并不遍及所有的客戶和供應(yīng)商，而是主要為關(guān)鍵合作伙伴服務(wù)。 
    第三個原則 同步原則 
    可以類比為交響樂隊(duì)，具有不同的部分——弦樂、打擊樂等——協(xié)調(diào)地演奏以后的預(yù)期效果。在供應(yīng)鏈中，需要公司的外部和內(nèi)部進(jìn)行類似的協(xié)調(diào)努力。供應(yīng)商、制造上、銷售和營銷、財(cái)務(wù)、客戶都在供應(yīng)鏈的“交響樂團(tuán)”中扮演重要的角色。在內(nèi)部和外部的供應(yīng)鏈合作伙伴間，界面必需是無縫的、無摩擦的和透明的。通過連接性原則和協(xié)同，同步性在戰(zhàn)略、策略和運(yùn)作層次發(fā)生。 
    同步性原則提供了將供應(yīng)鏈作為水平流動模型而不是傳統(tǒng)的“命令－控制”結(jié)構(gòu)進(jìn)行思考的方法。這一模型的完全實(shí)現(xiàn)將允許公司和供應(yīng)鏈伙伴減輕系統(tǒng)中的瓶頸、消除緩沖庫存、在供應(yīng)鏈中更有效的應(yīng)用非存貨資產(chǎn)。這一原則需要盡早抓住原始需求數(shù)據(jù)，盡可能獲得需求時間——同時在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中分配這些信息。為了確保同步模型，第一層、第二層和第三層都可能需要需求數(shù)據(jù)。此數(shù)據(jù)也可能對第三方物流提供商有用，因?yàn)樗麄兛梢杂行�配置運(yùn)輸能力，準(zhǔn)確的估算倉儲需求。 
    第四個原則 杠桿原則 
    需要關(guān)注核心客戶，核心供應(yīng)商和核心3PLs。這并不意味著所有有資格的供應(yīng)商或者客戶不需要仔細(xì)關(guān)注。原則實(shí)際上建議，增加的資源應(yīng)該投入到批量更大的和更關(guān)鍵物件的供應(yīng)商。在過去10年內(nèi)，很多公司已經(jīng)通過合理化其供應(yīng)商基礎(chǔ)，獲得了明顯的成本縮減。通過將特定物件的供應(yīng)商的數(shù)目從7個減少到2個，可以更容易地同步供應(yīng)商界面。從而進(jìn)一步導(dǎo)帶來了成功的JIT遞送戰(zhàn)略、協(xié)同規(guī)劃和更有效的總體運(yùn)作。類似地，對核心客戶和第三方物流的關(guān)注可以提供同步的戰(zhàn)略、策略和運(yùn)作機(jī)會。第四個原則表明，公司應(yīng)該聚集并且將其資產(chǎn)集中于高杠桿性和高回報(bào)的機(jī)會，即投資于核心供應(yīng)商、客戶和第三方物流。 
    第五個原則 可測原則 
    可測性在此處指公司開發(fā)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)過程集合的能力，這種業(yè)務(wù)過程可以被添加的供應(yīng)商、客戶和第三方物流提供商復(fù)制。該原則需要在定制性和可測性之間平衡。成功實(shí)施該原則的公司可以建立核心供應(yīng)鏈過程，這些過程在添加供應(yīng)鏈合作伙伴時可以以最小的變動被復(fù)制。這些過程也可以移植到更大的客戶或者供應(yīng)商基礎(chǔ)上，而只需要很少的改動。沒有供應(yīng)鏈管理者希望為20個不同的賬戶運(yùn)行20個不同的分銷系統(tǒng)。但是有些核心客戶可能需要特定的軟件報(bào)、代碼、JIT過程或者安全標(biāo)簽。曾經(jīng)有一家公司在高技術(shù)倉庫方面投資了4000萬美元，可以處理客戶的修改，同時不會降低操作流的基本速度。注意除非供應(yīng)鏈解決方案是可測的、定制需求將會摧毀杠桿能力和同步能力，因而降低整個供應(yīng)鏈的效率。 
    我們手頭的桌面字典將原則定義為“基本事實(shí)、法則或者假設(shè)”。原則顯然不能滿足前兩個基本定義。因此通過消除法，我們可以將原則定義為“假設(shè)”。這些原則的表述是為了試圖提供一個框架，使供應(yīng)鏈過程可以滿足此框架。當(dāng)然，不可能是完美的，并且常常是理想或者客觀的，而不是事實(shí)性的。正如其他很多的嘗試一樣，原則的提出帶有作者主觀的偏見，也表現(xiàn)了作者觀察世界的特定角度。然而，我們相信對這些原則背后所蘊(yùn)藏的基本原理的理解將是進(jìn)行現(xiàn)實(shí)供應(yīng)鏈決策的關(guān)鍵的第一步。