中國外運：乘風破浪的物流航母
2008-6-11 21:37:00 來源：現代物流報 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
20世紀90年代的中國外運，憑借優越的政策、寬松的運營環境，下轄57個子公司、170多個倉庫、160多個車隊，而且擁有6.7萬名員工。從規模上講沒有人能否認，中國外運的確很 “壯”。但實際情況是，中國外運下屬的幾百家二、三級公司只在業務上屬于中國外運管理，而人事管理權則是在地方政府。很顯然，這樣的管理模式已經不能對市場變化作出快速反應，集團指令也不能很好地貫徹。作為國有大型外貿運輸企業，中國外運被推向了改革的風口浪尖。
1996年，對外經濟貿易部下發了第725號文件，對中國外運加強集團化管理提出了新的要求。1997年2月，中國外運集團的領導班子適時地進行了調整，一批銳意進取的精英進入到公司高管團隊，這其中也包括張建衛。
1999年，中國外運集團前后用了三年的時間，完成了業務整合及省市公司的重組任務。箱運、空運、汽運三項業務按照專業化的原則進行整合，完成了由計劃經濟體制向市場經濟體制的根本性轉變，建立了網絡布局所必需的運力通道和樞紐。省市公司數量由原來的57家減少到37家，基本實現了一個省市一個綜合性公司的目標，結束了原來相互競爭、有點無網、分散經營的不利局面，改善了全國業務網絡布局和資源配置。
企業的發展需要機遇�？缛胄率兰o的中國外運恰恰抓住了一次千載難逢的機遇。2000年12月28日，中外運空運發展股份有限公司在上海證交所上市。2003年2月13日，中國外運股份有限公司又在香港聯交所上市，并由此建立了中國外運核心業務的集中發展和一體化經營的組織架構，初步實現了中國外運向現代企業制度的轉型。
回顧中國外運的歷史，不僅能夠清晰地認識到企業對于改革的那種迫切性與必要性，而且理解了中國外運在改革進程中對龐大實體進行全面改革所必須經歷的曲折與艱辛。(下轉A4版)
□ 靜宇 沙丁 賈錦珠
編者按：
回顧昨日的成長，到今天的 “物流航母”，中國外運也走了一段艱辛的歷程。股份制的改造、發展戰略的調整、管理體系的改善、綜合服務能力的增強，一步步的足跡不僅展示了中國外運的發展軌跡，也將中國外運推向一個更高的平臺。如今，中國外運正朝著行業第一的目標邁進。
（上接A1版）
2000年，當時吳邦國委員長作為前國務院副總理主管國有企業改革改制的工作，在一次會議上提出了央企重組改制的改革方向。而當時的中國外運經營規模不到300億元，資產規模200多億元，主營業務不突出，企業發展面臨諸多的困難。然而，通過重組改制，實現了股權多元化，為中國外運改變現狀提供了一個良好契機�？梢哉f重組改制、境外上市，為中國外運引入了新的機制，使困境中的中國外運得以浴火重生，實現了中國外運的再造。
在海內外投資銀行、政府相關部門的大力支持下，按照 “整體上市分步實施”的思路，中國外運在A股市場和H股市場成功上市了，而境外上市又被看作是中國外運走向快速發展的轉折點，中國外運股份有限公司這幾年的高速發展也證明了當時的決策的正確性、遠見性。
對于進入資本市場，張建衛總裁有著獨特的思考： “我們看中的不是‘圈錢’這一方面。我們是從方向性的角度來看待這個問題。單一體制下企業的發展很困難，比如說權利的分配和制約，以及資源的優化組合，這對于很多國企來說，都是頭疼的問題。企業進行股份制改造，股東多元化帶來治理結構的變化，要求企業必須按照國際慣例建立健全剛性的制度來規范企業行為，按國際同類標桿企業的績效標準來考核企業，市場導向效應明顯。這個方面應當說是中國外運最迫切需要的。剛進入資本市場的時候，最讓我驚喜的，是我有很多機會與一些優秀的投資者面對面地交流。他們的很多理念讓我十分欣賞，而且我還發現他們對中國外運的分析也十分透徹，我從中受益匪淺，同時也讓我領悟到中國外運還有許多需要提升的經營和管理空間�！�
縱深改革 不斷創新
股份制改造為中國外運帶來了根本性的變化。這種變化，無論從公司治理結構上，還是從業務創新、管理、企業文化等方面，大家都體會得到。在企業治理結構上，公司成立了董事會、監事會，聘請了外部董事、獨立董事和獨立監事以及成立了多個專業委員會，使公司的治理結構更加合理，決策更加科學、透明，內部控制更為完善，為公司的持續健康發展奠定了基礎。
與此同時，中國外運在管理模式的創新上也實現了突破。通過建立一體化的人力資源與績效考核體系，優化了人力資本結構；通過ORACLE財務系統的推行，建立起一體化的財務管理和監控體系；通過推行業務流程的標準化和一體化的市場營銷，提高了服務產品的競爭能力，在更多方面開始居于市場領先地位。
還有穿插其間不可或缺的企業文化，在企業內部大力倡導 “求實創新、追求卓越”的企業精神，鼓勵每位員工在自己的工作崗位上求真務實，敢于創新，不斷進取。
“但這只是一些顯現于外的表象�！睆埥ㄐl對記者說， “中國外運最根本的改變更多地體現在管理理念與管理體制的和諧與統一�！�
隨著改革的不斷深入，中國外運的物流航母地位得以確立。
2005年底，國資委調整了中國外運集團的領導班子。隨后，中國外運在1999年的發展戰略的基礎上制定了新的企業發展戰略并獲得國資委批準�！耙粋�企業沒有戰略難以取得長遠的發展，形勢一直在迫使我們必須制定新的戰略規劃。1999年制定的戰略明確了中國外運未來發展方向就是要做現代化的綜合物流。它的最大成功之處在于：一是明確了方向并確定了目標；二是幫助我們在紛亂的局面中理清了思路，結束了諸侯割據的局面，實現了企業的初步整合，形成了相對統一的思想。而這次新制定的企業發展戰略著重解決了中國外運在新時期的發展問題。在業務結構上，中國外運主要有兩大板塊，一個是以貨代、船代、快遞、合同物流為主的綜合物流業務板塊；另一方面則是以干散貨業務為主的航運板塊。集團的發展以及與之相適應的重組、兼并、收購等活動通過中外運股份和中外運航運這兩個上市平臺進行�！睆埥ㄐl對記者說。
根據集團整體上市分步實施的計劃，自2006年起，中國外運制定了“福娃計劃”。通過福娃計劃第一批項目，中國外運主要完成了對集團在沿江沿海地區 （主要包括山東、重慶、江西、安徽、廣東、香港等地）資源的重組整合。 “目前福娃第二批項目也將計劃于年內完成。福娃計劃的完成將徹底解決集團內部同業競爭的問題，同時也大大提高我們對資源的調配能力，切實增強中國外運的競爭能力，為其更快發展打下堅實的基礎�！睆埥ㄐl稱。
如今，中國外運形成了網絡、綜合服務能力以及IT系統、專業團隊的競爭優勢，其中網絡和綜合服務能力更是其特有的核心競爭優勢。曾經，由于體制和機制方面的障礙，長期以來，造成了中國外運有點無網、綜合服務的協同效益低下，使得其所擁有的核心競爭優勢未能充分發揮出來。然而，隨著企業發展戰略的制定與實施，中國外運的核心競爭力明顯得到了增強，在一些領域內開始顯現出中國外運的優勢。
“比如，在中國工程項目出口運輸方面，特別是在水泥運輸領域，中國外運的市場地位無人能夠取代，一般在競標過程中聽說有中國外運參加，其他企業就不戰而退了。再比如輪胎的物流配送方面，中國外運對米其林輪胎的配送案例也是非常經典。我們在沈陽成功建立了一支專業化隊伍，米其林的法國老板到中國外運在沈陽為米其林定制的倉庫參觀后，認為我們的基礎設施以及操作水平都超過了法國的公司，這都是讓我們引以為自豪的�！睆埥ㄐl對記者說。
拓展外延 發揮優勢
整體上市、分步實施，中國外運目前正沿著這條道路執著前行。
目前，中國外運已初步形成了以長江三角洲、珠江三角洲和環渤海地區為中心的，輻射世界上主要經濟區域的三大物流區域網絡布局。在服務能力方面，突出了貨代、船代、快遞三大核心業務以及班輪運輸、倉碼、汽車運輸三大支柱型業務的發展，構建了點、線、面結合的綜合服務能力，規模和協同效應趨于明顯。目前，中國外運的貨代、船代、快遞等專業性服務都保持國內領先的地位 （國內最大的貨代企業、在船代業務方面居第二位），同時班輪運輸和倉碼規模在國內也居于領先地位，這就保證了在中國外運在供應鏈管理的各環節上具有了良好的服務水平和較強的競爭能力。
中國外運更多的優勢還體現在：
水運貨代業務繼續優化，水運貨代業務子規劃去年編制完成，為公司未來三年貨代業務的整合與發展奠定了基礎；NVOCC業務開展了針對具體航線的產品化推廣和管理，質與量均有提高；省市公司的運力集中采購全面展開，跨區域運力集中采購取得一定突破。
船代業務持續保持良好勢頭，國內注冊的船代公司超過2000家，在代理費率繼續下降的嚴峻市場條件下，船代系統充分發揮了總部和口岸公司上下兩方面的積極性，收入和利潤均創新高。
工程物流、合同物流業務取得新突破。合同物流業務加強了市場細分和專業化發展。在輪胎行業，合同物流事業部的COOPER項目和韓泰輪胎項目的業務進一步擴展。工程物流事業部去年營業收入同比增長33.4%，利潤同比增長217.7%。在實現業務快速增長的同時，工程物流事業部進一步加強了風險控制和項目管理，開始走上可持續發展的健康軌道。
結構性調整實現突破，根據集團發展戰略，按照 “逐步打破行政區劃，在長江流域形成業務的整體經營能力”的要求，基本完成了中國外運在長江一線的戰略布局。
“中國外運目前海、陸、空的貨代收入已占到營業收入的70%，其中船代前幾年在國內一直排位第二，現在與外代基本上是打平手，還有我們的空運快遞�？爝f分國內、國際快遞，國際快遞中外運與DHL（敦豪）有一個合資企業，雙方各持股50%；中外運與日本海外新聞普及株式會社也有一個合資公司，雙方持股也是各占50%。國際快遞目前主要由這兩家在操作，占據市場領先地位。國內快遞我們是在2004年10月份開始啟動的，2006年10月份開始調整體制，現在發展勢頭正以100%的速度在增長，最近還將有一系列的動作，以加快它的前進步伐，增加它的服務內涵。除此之外，我們最近還將在市場上有所動作，包括收購和兼并。”張建衛對記者說，“值得提及的還有我們的支持型業務‘倉碼’，就是倉庫和碼頭，最近這兩年 ‘倉碼’發展比較快，年收入在20億元以上�，F在，在 ‘倉碼’這一領域，我們積累了豐富的經驗與實力，在珠江三角洲地區應該是數一數二的，我們的倉碼體系、駁船體系與我們的貨代網絡結合一起，形成了一個綜合的、立體的具有明顯優勢的服務體系。而這正是我們所追求的�！�
“如今，中國外運的經營范圍已非常寬泛。在目前的業務中，國際快遞業務提供利潤已是最主要利潤來源。其次是船代，這一領域競爭非常激烈，但中國外運有絕對優勢，競爭的格局已經基本形成，現有的競爭格局很難再被打破。散雜貨的代理現在是群雄紛起，一片狼籍，因其進入的門檻很低，所以中國外運不會將其作為競爭主戰場。中國外運會進入那些門檻相對高的，比如化工物流我們會全力進入，而且不惜代價�！睆埥ㄐl總裁表示。
同時，中國外運在去年成立了化工物流的項目組，對廣東、華東和天津等地做了市場調研，并在此基礎上組織了化工物流的培訓，還對市場的開發做了規劃。在此基礎上，以開發化工物流的大客戶為切入點，先后與中化集團、中海殼牌、揚子石化、儀征化纖、拜耳、羅蓋特等化工大客戶開展了廣泛的業務合作。其中，與中化集團全方位的物流合作形成了定期的業務溝通機制，合作領域不斷擴大。
有容乃大 執著前行
從2003年起，中國外運便開始了每年一次的客戶滿意度調查活動，而且這項活動一直堅持到現在。企業總是在不斷發現問題、解決矛盾中前行，中國外運也不例外。上市之初，審計師給中國外運改進管理的建議是厚厚的一本書。這樣的結果出乎張建衛的意料，甚至讓他感到很難接受。但他最后還是冷靜下來，直面問題，抽絲剝繭，根據建議書的意見，一項一項地整改。
整改的過程，便是企業管理水平提升的過程。幾年下來，現在的建議書只是薄薄的幾頁紙。此時，張總卻十分清醒，他說： “管理是企業永恒的主題，沒有止境。作為管理者能夠全面認識和把握自己所管理的企業，能夠實事求是地直面問題，這才是至關重要的�！�
正是因為敢于面對自己在前行之路上的羈絆，同時又能橫向對比尋找差距，中國外運才能在企業全速前進的喝彩聲中依然堅持 “加快發展”。面對2004~2006年中央企業總計收入年均遞增22.85%，利潤年均遞增36.7%這些鮮活的數字，中國外運感覺到了要不斷超越、不斷發展的歷史使命。
2008年的中國外運為自己留下了更多的作業：
實施發展規劃，繼續推進資源整合工作；
深化貨代業務的調整；
實施長江區域重組；
持續推進市場開拓與服務產品創新；
……
張建衛對記者說，現在中國外運的發展方向非常明晰，在未來的5~10年，中國外運應該在國內物流行業里確保龍頭老大的地位。在這個行業肯定是做第一，因為中國外運現在的資產規模已經到了300億元。貫徹到每個中高層管理人員腦海里的目標就是中國第一，通過若干年的努力進入世界前列。
