馬錦冬 　　時下行業(yè)里一個燙手的話題是:如何從整體上提高供應鏈的效率，把供應鏈從“成本中心”轉換到“利潤中心”。其實，供應鏈部門就是個成本中心，關鍵是要把成本控制得更低、更有效、更集成。如果一定要說利潤的話，減少了成本換個角度來看也就是獲取了利潤。
　　“供應鏈”的含義很廣，包括從計劃、采購、物流(包括進出口、配送、倉儲)，到客戶服務等，覆蓋“order to cash(從訂單到貨款)”的方方面面，試圖提高每個環(huán)節(jié)的效率來提高總體效率的努力是徒勞的，因為供應鏈這張縱橫交錯的網是由具有沖突目標的不同節(jié)點(組織部門)交織在一起的。這對尋求特定供應鏈解決方案的企業(yè)來說，無疑提出了巨大的挑戰(zhàn)。
　　目前能夠看到的許多企業(yè)里，最常見的供應鏈環(huán)節(jié)--采購、物流和計劃這三個部門是獨立的，它們有各自的目標和利益。如果它們能夠被整合在一起處于一個供應鏈部門之下，整體供應鏈成本的集成和降低是可行的，但也不免要犧牲其中個別部門的利益。同時，由此節(jié)約下來的成本如何分配也是個值得思考的問題。正所謂“按下葫蘆翹起瓢”，關鍵是怎么合理擺放所有的葫蘆。
　　以物流中的配送環(huán)節(jié)為例，配送戰(zhàn)略大體上分為3種:第一種是保證庫存的傳統(tǒng)配送戰(zhàn)略；第二種是直接運輸戰(zhàn)略；第三種是直接轉運(cross-docking)戰(zhàn)略，每一種戰(zhàn)略都有難以調和的矛盾。采用第一種庫存戰(zhàn)略的話，能夠降低內向成本，客戶服務水平會比較高，但庫存成本就比較大；第二種直接運輸戰(zhàn)略的好處在于免去了倉庫成本，且提高了有關客戶服務的反應靈敏度，缺點在于風險的分擔效應降低、經銷商的運輸成本及難度會大幅上升(因為要派小的車輛到更多的地方)；第三種直接轉運戰(zhàn)略最成熟的運用者是沃爾瑪，在此系統(tǒng)中，倉庫成為協調者、而非儲存者，這種模式需要巨大的啟動投資，倉庫管理的難度也相當大。
　　“不良循環(huán)”之由來
　　通常情況下，企業(yè)只是把物流中一兩個基礎的環(huán)節(jié)外包給第三方物流公司，大約有90%的企業(yè)選擇“運輸外包”，60%-70%的企業(yè)選擇“運輸和倉儲管理外包”。涉及到采購、計劃、客戶服務等重要的供應鏈環(huán)節(jié)則基本上不會外包，因為這些環(huán)節(jié)關系到企業(yè)的競爭力，如果在不成熟的條件下選擇外包的話，企業(yè)很難承擔可能的風險。盡管有第三方物流公司提出能夠提供供應鏈的Total Solution(全套解決方案)，但他們在人才、經驗、資源方面都不太充分，普遍運作的供應鏈服務也只是停留在運輸和倉儲方面，邁開第一步難度很高，因此跟客戶難以在一個平臺上對話，這有點類似于不良循環(huán)。
　　有些物流公司提出，自己為企業(yè)提供的供應鏈服務不僅是“消耗成本”，更是“創(chuàng)造價值”，即有效的物流能夠促進銷售。問題在于它涉及的環(huán)節(jié)是最基礎的，其優(yōu)化效果是有限的，體現不出整體效應，就好比武打書里的劍陣，若沒有形成劍陣，威力就無法體現到極致。又考慮到這種貢獻很難量化，其重要性就更是難以體現，也難怪企業(yè)在考慮降低物流成本時，往往首先想到的是讓第三方物流公司降低價格。
　　“自上而下”才能贏
　　企業(yè)在物流上的提高絕非一朝一夕之功，3-5年是物流改善的周期，改善過程很可能是“退一步、進兩步”的短期內效果不明顯，而企業(yè)眼下越來越有注重短期利益的趨勢，跨國公司區(qū)域CEO一般有1-3年的target(目標)，于是指望區(qū)域高管們破釜沉舟地推行全面的供應鏈改革往往成為某種奢望。
　　另一方面，物流屬于supporting(支持性)部門，這種觀念短時期內還很難被打破，銷售和財務部永遠是最被重視的，物流部是配合銷售、財務等部門來達到銷售利潤目標的，而物流的改善需要這些部門的配合，以這樣的立場，如果沒有高層的決心和推動，物流部很難以一己之力做出改變，其中涉及太多的風險。