企業(yè)業(yè)務(wù)的任何環(huán)節(jié)都不應(yīng)該是弱項(xiàng)。現(xiàn)在許多人都在談?wù)撈髽I(yè)物流外包，認(rèn)為企業(yè)只要專注于生產(chǎn)，把運(yùn)輸、倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)交給物流公司是最好的選擇。其實(shí)事情并非這么簡單。有一點(diǎn)必須明確說明，外包是企業(yè)間互相交換各自善于解決的問題。外包方善于業(yè)務(wù)的操作，而出包方要建立和完善對外包方的管理。
    外包應(yīng)該放在價(jià)值鏈分工的角度來分析。成熟的外包業(yè)務(wù)具有兩方面的條件：第一個(gè)條件是，企業(yè)自己的業(yè)務(wù)理得較順，模塊化較強(qiáng)。如果企業(yè)業(yè)務(wù)模塊化做得好，物流可以外包，做得不好，更應(yīng)該外包。業(yè)務(wù)水平低雖是多方面的結(jié)果，但反映了業(yè)務(wù)梳理不暢，模塊化較差，往往造成業(yè)務(wù)上不好剝離，想把物流外包都困難。
    業(yè)內(nèi)人士對目前普遍接受的以“核心業(yè)務(wù)說”支持物流外包的觀點(diǎn)并不認(rèn)同，起碼其說服力不夠。物流外包不是因?yàn)槠髽I(yè)覺得物流不重要，但當(dāng)我們告訴企業(yè)它應(yīng)專注于主營核心業(yè)務(wù)時(shí)，實(shí)際上是做了肯定的判斷，而這種說法是有問題的。
    家電企業(yè)大多外包物流業(yè)務(wù)，但卻相信 “渠道是金”的道理。它們會(huì)說自己的核心能力是品牌建設(shè)、市場營銷或生產(chǎn)工藝等，物流不是自己的核心業(yè)務(wù)，但它們對物流的重視有增無減。
    外包第二個(gè)條件是，企業(yè)只有相信物流公司能比他做得好才會(huì)考慮外包。外包有時(shí)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)理性問題，但有時(shí)需要在理性之上。
    這些年的討論過多關(guān)注于物流本身的操作能力，但恰恰沒有考慮企業(yè)是否對第三方物流的控制能力有無信心。即使企業(yè)有而且相信自己有這樣的控制能力，但還是不肯外包，這就是信任問題了。
    企業(yè)外包決策還需要什么？現(xiàn)在的價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈的分析工具過多強(qiáng)調(diào)鏈的過程環(huán)節(jié)，如計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)等，這可能是受了業(yè)務(wù)流程再造的思想影響。
    價(jià)值鏈分析強(qiáng)調(diào)專業(yè)化是對的，分析核心業(yè)務(wù)能力也沒有錯(cuò)，但卻忽略了一點(diǎn)，就是企業(yè)對整個(gè)供應(yīng)鏈有著合理的控制愿望。滿足這種愿望的第一步就是建立控制能力，而前提是明白這樣一個(gè)道理：雙方，特別是企業(yè) （出包方）的角色改變了，從以前的操作能力為主轉(zhuǎn)變成對外部合作方的控制和管理能力為主，而不是簡單地轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｗ⒂诤诵臉I(yè)務(wù)。外包以后，企業(yè)將對人和資產(chǎn)的管理轉(zhuǎn)變成對物流服務(wù)合同的管理。
    如何在安排上讓企業(yè)不覺得失去控制是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，這不僅僅是成本和服務(wù)水平的問題，因?yàn)檫@些都比較容易解決。第三方物流企業(yè)應(yīng)該幫助企業(yè)面對這個(gè)新的挑戰(zhàn).