□潘瑞娟陳勇敢
    當(dāng)企業(yè)舉步維艱、生存面臨危機(jī)時(shí)，企業(yè)怎樣轉(zhuǎn)型？當(dāng)真正面臨轉(zhuǎn)型時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎么辦？多數(shù)人認(rèn)為，企業(yè)轉(zhuǎn)型就是轉(zhuǎn)產(chǎn)、轉(zhuǎn)行或者盲目地進(jìn)行擴(kuò)張，這樣的改變不是轉(zhuǎn)型。真正意義上的轉(zhuǎn)型是從向經(jīng)營(yíng)要效益到向管理要效益的發(fā)展觀念的轉(zhuǎn)型，從以老板為中心轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略為中心的體制變革。新形勢(shì)下物流企業(yè)怎樣實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型過(guò)程中會(huì)面臨哪些問(wèn)題呢？處在快速發(fā)展期的中國(guó)物流業(yè)，面對(duì)新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)，企業(yè)高層也需要重新思考公司的定位問(wèn)題，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？國(guó)外物流企業(yè)紛紛進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，怎樣帶領(lǐng)公司的團(tuán)隊(duì)，迎接激烈的挑戰(zhàn)？
    北京的“小紅馬”號(hào)稱打造北京規(guī)模最大的同城快遞公司，然而現(xiàn)在馬蹄聲卻漸漸消失。公告顯示，退出市場(chǎng)的原因主要是市場(chǎng)客觀環(huán)境及自身發(fā)展發(fā)生了很大變化，其主營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向了票務(wù)市場(chǎng)。我們相信，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，物流行業(yè)的利潤(rùn)將越來(lái)越低，部分物流企業(yè)為了生存需要必須轉(zhuǎn)型。
    轉(zhuǎn)型的第一個(gè)問(wèn)題也是關(guān)鍵的問(wèn)題即怎么轉(zhuǎn)型？企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型就需要多管齊下，形成聯(lián)動(dòng)發(fā)展，合力向前推進(jìn)。我們常說(shuō)：一個(gè)企業(yè)的成功與否跟企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)有直接關(guān)系，這就需要企業(yè)的第一負(fù)責(zé)人、職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)元老下定轉(zhuǎn)型的決心，不能三心二意。沒(méi)有企業(yè)第一負(fù)責(zé)人的決心，轉(zhuǎn)型只能是紙上談兵，永遠(yuǎn)推進(jìn)不到轉(zhuǎn)型的實(shí)質(zhì)階段。再者是職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)層次，他們是企業(yè)的中堅(jiān)力量，在轉(zhuǎn)型中發(fā)揮著重要的作用，必須有轉(zhuǎn)型的耐性，需從執(zhí)行方面落實(shí)，不斷完善制度，規(guī)范發(fā)展模式，轉(zhuǎn)型才能有效。最后就是創(chuàng)業(yè)元老，在很多企業(yè)（尤其是中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)）中，由于多數(shù)創(chuàng)業(yè)元老在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期之后，失去了原有的創(chuàng)業(yè)激情，若想重新挖掘改造企業(yè)的潛力及煥發(fā)改革企業(yè)的動(dòng)力，從而來(lái)為企業(yè)做更大貢獻(xiàn)，確實(shí)具有一定難度。在很多國(guó)有的物資企業(yè)當(dāng)中，它們擁有一定規(guī)模的基礎(chǔ)條件，具備了物流公司的資源優(yōu)勢(shì)，就是因?yàn)楣芾砣藛T不能下定轉(zhuǎn)型的決心，在很多情況下被許多條件束縛，缺乏轉(zhuǎn)型的決心和勇氣，以至于守著金碗沒(méi)飯吃。這就需要企業(yè)高管給創(chuàng)業(yè)元老一種企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的信心，重新喚起他們對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的激情。只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層和管理層形成共識(shí)，堅(jiān)定轉(zhuǎn)型的決心，才能為下一步的穩(wěn)步推進(jìn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
    轉(zhuǎn)型的第二個(gè)問(wèn)題就是放權(quán)。這個(gè)難題擺在每個(gè)想有所作為的企業(yè)家面前，放與不放？放給誰(shuí)？如何放？在大多數(shù)成長(zhǎng)型企業(yè)中，很多企業(yè)采取的是人治化管理，正式的內(nèi)部責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)沒(méi)有形成，缺乏專業(yè)化的管理機(jī)制。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)家必須面對(duì)放權(quán)的問(wèn)題，不放權(quán)各種事情糾纏一身，不能將個(gè)人的精力放在核心的事務(wù)上，可是放權(quán)又擔(dān)心引起管理混亂，意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。這種進(jìn)退兩難的境地導(dǎo)致每個(gè)處在成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型期的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人存在很大困惑，既喜歡又害怕。據(jù)我們了解，“小紅馬”的消失，主要源于去年10月的業(yè)務(wù)區(qū)域分割，一次性把公司分成四個(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的子公司，由于金融危機(jī)的影響，業(yè)務(wù)量的下滑，最終導(dǎo)致今天的惡果。
    放權(quán)是企業(yè)組織化推動(dòng)的必然，一個(gè)企業(yè)要想做大做強(qiáng)，權(quán)力必須要放，而且必須通過(guò)組織管理來(lái)實(shí)現(xiàn)放權(quán)，放權(quán)并不意味著放棄，考核機(jī)制和監(jiān)管機(jī)制一定要逐步配套跟上才有可能讓企業(yè)家徹底放心。它是一個(gè)組織行為，而不是個(gè)人行為，這是企業(yè)家成功放權(quán)的關(guān)鍵，也是民企轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。（待續(xù)）