□馮柯
    國際快遞巨頭在中國的成功，固然與他們在中方的合作伙伴密不可分，但他們在經營理念和獲取利潤的方式上非常值得中國快遞公司借鑒。不斷細分市場，將內部資源集中到核心競爭力，即知識、信息及服務能力上，通過單一渠道，向客戶提供一整套全面的物流和快遞解決方案，從文件速遞到為客戶管理復雜的供應鏈，這正是快遞公司的價值所在，在快遞市場達到充分競爭后，這將會成為未來持續增長和盈利的趨勢。因此，我國國內快遞企業在制定發展戰略時，也應該積極借鑒國際快遞巨頭的經驗。
    加強網點建設，擴大品牌知名度
    快遞行業的競爭最終落在網點、服務和品牌這三方面。而以郵政EMS、宅急送、申通等為代表的我國速遞業目前還局限于點到點、戶對戶的單一速遞模式，尤其是眾多私營個體快遞公司，服務范圍更是狹窄，在很大程度上還充當著 “跑龍套”的角色。出現這種現象雖然與我國速遞企業的規模普遍偏小不無關系，但問題的癥結主要在于認識上的差距。目前，國際快遞公司在中國開設的網點，不但位于業務量較大或能夠盈利的地區，而且已開始從沿海伸向內地，從一級城市向二級城市擴展，這對其品牌和服務營銷至關重要。國際速遞巨頭不僅重視在中國的速遞網絡建設，而且善于通過全球通訊技術將中國的速遞網絡納入其全球網絡管理范圍之內。對國際速遞巨頭來說，中國國內的網絡建設是他們決勝中國市場的關鍵。
    應用先進的信息技術
    將先進的信息技術和系統應用到快遞業務操作和服務中，是國際快遞公司奪取成功的又一要素，在DHL上海建成的聯合快遞中心里，采用了當今世界最先進的操作系統，貨物可以全部自動分揀、直接裝載、就地上機，大大降低了貨機的等待時間，使貨運周期縮短了近一倍。此外，四大速遞巨頭還陸續使用了速遞資料收集器 (DIAD)，這是目前較先進的高科技速遞工具，收貨司機只要用它掃描包裹上的條碼，便完成遞送記錄，從而取代了傳統的紙上遞送記錄，讓收貨人的簽名數字化。
    抓住大客戶
    中國正日漸成為全球加工工廠，高科技、電信、汽車、電子、石油、能源及化學制品等高成長行業里的企業，都將制造總部設到了中國，如通用、微軟等世界500強企業。這些跨國公司是市場中最有潛力的客戶群，占有80%的國際快遞市場份額，鎖定這些重要客戶，也就贏得了市場。中外運敦豪針對這些企業特點，如運輸時間要求精確、運送的貨物價值較高、安全性方面要求高等，為這些大客戶量身設計有效的供應鏈解決方案。整合業務流程，實現資源優化配置，提供優質及個性化服務正成為快遞行業贏得客戶、賺取超額利潤的主要趨勢。我們的快遞企業是否真正認識到這一點了呢？
    采用分公司的運營管理模式
    擁有30多年跨國公司管理經驗的國際快遞巨頭，已形成了成熟的公司管理體系和健全的制度，這對在中國開展業務創造了有利條件。中外運敦豪采用分公司制的公司治理結構，這些分公司既不是代理，亦非加盟，而是公司直接管理的運作實體，設有市場、銷售、客戶服務、作業、財務等所有業務部門，他們充分運用國際管理方法，實行嚴格的全球統一服務標準，并定期接受全球總部嚴格的審計和考核，以提高中國快遞服務的質量。這既保證了統一的服務標準，也使得公司更加接近客戶和市場，從而準確把握市場態勢，及時應變。
    重視人員素質的提高
    經營理念的差距不僅體現在對速遞業務經營范圍的認識上，還體現在對速遞人員素質的重視程度上。國際速遞公司早就認識到，快遞業務作為終端物流服務，快遞人員要直接面對面地與客戶打交道，工作人員綜合素質的高低對企業開拓新客戶、鞏固老客戶無疑是至關重要的。他們一直把提高速遞人員的素質看得格外重要，每年對員工的培訓投入都在成倍增加，員工的培訓從品德、儀表到對客戶說話的語氣，甚至走路速度等都形成了一套完整的規范，而國內速遞企業在提高員工素質方面，由于重視不夠、投入較少，結果使得速遞人員的素質普遍不高，而且參差不齊，嚴重影響了企業的形象，削弱了客戶對企業的忠誠度。