近日獲悉，豐田汽車公司預(yù)計2009財年汽車產(chǎn)量將減至620萬輛(不含集團旗下企業(yè))，較2008財年減少12%，比2007財年868萬輛的豐田最高生產(chǎn)記錄少了近30%。公司在愛知縣豐田市總部召開的供應(yīng)商會議上向與會的零部件及原料廠商代表傳達了這一預(yù)期。
    豐田縮小生產(chǎn)規(guī)模勢必給零部件廠商等相關(guān)行業(yè)造成嚴(yán)重打擊，可能將給就業(yè)也帶來不良影響。國內(nèi)外約450家公司參加了2009年2月27日非公開舉行的供應(yīng)商會議。
    豐田已將2008財年業(yè)績預(yù)期下調(diào)為虧損3500億日元(約合262億元人民幣)，集團旗下的電裝、愛信精機等也隨之相繼預(yù)計將出現(xiàn)虧損。小供應(yīng)商更易因此陷入經(jīng)營危機。豐田將探討向資金周轉(zhuǎn)困難的供應(yīng)商提供資金援助。豐田模式
    豐田供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略沿襲了豐田喜一郎在20世紀(jì)30年代末提出的管理模式，即根據(jù)零部件的重要性對零部件進行分類，對于不同的零部件供應(yīng)商，實行不同的管理模式。對于非戰(zhàn)略性零部件，豐田主要考慮價格、質(zhì)量和送貨時間等因素能否滿足自己的要求，使用傳統(tǒng)的競標(biāo)方式壓低價格，以刺激供應(yīng)商之間的競爭，由此降低物品的采購價。
    對于戰(zhàn)略性零部件的供應(yīng)，豐田將這類制造業(yè)務(wù)專門分包給和豐田有緊密資本和財務(wù)聯(lián)系的工廠，并將其視為豐田的特殊供應(yīng)商。豐田與這類供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，企業(yè)與供應(yīng)商有較高程度的合作，企業(yè)開發(fā)與供應(yīng)商之間的多功能界面，建立企業(yè)間的知識分享界面，把專有知識與技能傳遞給供應(yīng)商。例如通過豐田汽車設(shè)計工程師與供應(yīng)商設(shè)計工程師的協(xié)作，以確保產(chǎn)品無缺陷和產(chǎn)品的定制化；同時豐田也推進對供應(yīng)商特定性關(guān)系的投資，使得組織之間的界限趨于模糊，通過緊密的合作團隊的形式確保企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)和長期競爭優(yōu)勢的獲得。
    通過對傳統(tǒng)的競價采購和建立合作伙伴關(guān)系這兩種模式的結(jié)合有針對性地對供應(yīng)商進行區(qū)別管理，避免了傳統(tǒng)模式和合作模式的不足。致命缺陷
    日系整車廠與供應(yīng)商的緊密配套關(guān)系一直是各個企業(yè)學(xué)習(xí)的范本。但隨著金融危機的爆發(fā)，市場需求大幅萎縮，整車廠紛紛減產(chǎn)，豐田已將2008年業(yè)績預(yù)期下調(diào)為虧損3500億日元，集團旗下的電裝、愛信精機等也隨之相繼預(yù)計將出現(xiàn)虧損。中小供應(yīng)商更易因此陷入經(jīng)營危機。
    日系車企緊密的配套體系是否應(yīng)該反思如何完善這種緊密的配套體系：一是隨著供應(yīng)商資源趨于多樣化、全球化，建立一個透明、公正、全面的供應(yīng)體系將有利于成本的進一步降低，過分密切的關(guān)系可能會妨礙采購過程的最優(yōu)化；二是豐田汽車集團采購供應(yīng)體系在一定程度上不僅錯失了供應(yīng)商平等貢獻的機會，而且打擊了外部供應(yīng)商改進的積極性�！斑M化”之旅
    各派系的配套體系針對危機中暴露的問題相應(yīng)調(diào)整，踏上“進化”之旅。日系的配套形式主要是本民族體系內(nèi)的 “一品一點式”采購模式，而非全球性的。這主要是因為日本民族的排外性較強，所謂的全球化只是銷售的全球化，而非研發(fā)、采購等內(nèi)部的全球化。
    在記者采訪中，專家表示短期內(nèi)日系配套體系發(fā)生改變的可能性不大。一方面與日本的文化也有關(guān)系，慣性很強，不容易改變；另一方面，由于配套周期長的特點，更換供應(yīng)商也絕非短期就能達成的。而且目前日系整車廠現(xiàn)況還可以維持，缺乏可以改變的促動力。但是日系這種過于緊密的體系肯定不適應(yīng)全球化的發(fā)展，最終這種體系是否會被打破，本土供應(yīng)商何時可以突破進入日系的配套體系，這些都只是時間的問題。 （轉(zhuǎn)自蓋世汽車網(wǎng)）