3月23日，世界貿易組織(WTO)公布的預測令人們對全球經濟走勢再蒙陰影——2009年全球貿易將下滑9%甚至更多，這是其創立62年來最為悲觀的預測。  　　而全球航運量正是全球貿易的一個前瞻性指標。但2009年的全球航運情況，在A·P·穆勒—馬士基集團CEO安仕年(Nils Smedegaard Andersen)看來并不樂觀，“外部市場環境很困難，除了集裝箱航運的低運費以外，石油和天然氣運輸業務也面臨挑戰。”3月24日，安仕年接受本報獨家專訪時坦承。馬士基是全球最大的集裝箱航運公司、擁有油輪數量最多的航運公司，旗下APM碼頭公司也是行業翹楚。 
　　此前，安仕年在中國發展高層論壇上透露，今年頭2個月，全球航運和物流業數據大幅下降，今年1月，馬士基在中國大陸主要港口的運輸量同比下降了14%，在香港地區降了23%，在新加坡下降19%。而在3月初的2008年財報發布會上，他也對未來兩年國際航運市場頗為悲觀。 
　　這次來華他顯得尤為低調——擺在他面前最緊迫的問題，并不是提升公司知名度，而是如何將公司從航運虧損泥潭中拯救出來。但他還是完成了去年和本報記者的約定專訪。 
　　本次專訪中，他首次向媒體透露了自己上任后重組公司的思路。概括之便是“縮減”，精簡機構、裁減冗員，緊縮成本開支。雖然去年通過收購一家瑞典油輪運輸公司，但“我可以告訴你，2009年我們的注意力是放在如何提升現有業務競爭力，而不是買什么低價的資產�！彼�說。 
　　“縮減”的一個細節是，本次專訪所在的馬士基集團北京辦事處，三個月前從北京最貴寫字樓之一的國貿大廈搬出，“成本至少能削減百萬元�！庇旭R士基員工私下告訴記者。 
　　“縮減”盡管是2009年的主旋律，卻不會是永遠的基調。安仕年向記者透露，自己還是很看好國際原油運輸市場，也在看有沒有機會買下價值被低估的資產，“特別是在石油、天然氣、集裝箱航運以及海上石油天然氣開發的領域。” 
　　“你們將如何應對行業及全球經濟衰退？”“Back to Basics（重新審視最基本層面），這是我們今年的口號和行動�！彼�說。 
　　全球運力供大于求 
　　《21世紀》:我在年報中注意到你對未來兩年國際航運市場的預期比較悲觀。你判斷什么時候航運市場才會走出蕭條？ 
　　安仕年:全球經濟危機面前，我們面臨的困難相當多。除了集裝箱航運的低運費以外，石油和天然氣運輸業務也面臨挑戰，因為你知道今年原油價格比較低。我們提出一個口號“Back to Basics”——重新審視最基本的層面。 
　　從年報看，我們集團除了集裝箱業務不太樂觀，其他業務的結果還是令人滿意的。集裝箱航運何時能夠回暖？要看美國和歐洲的消費市場。如果這個不能像人們預計那樣盡早實現，從長期看，中國經濟也要面臨非常嚴峻的形勢。 
　　但我要強調，目前運費面臨著很大的（下調）壓力，這種狀況還會持續很長一段時間。原因在于全球經濟的回暖速度相當慢，不可能達到像危機之前的發展速度;此外，現在運力方面是供大于求，我們擔心的是競爭對手，他們訂了很多船，這種情況使得運費幾年中都不會攀升。 
　　《21世紀》:你覺得哪個區域市場會率先走出蕭條？ 
　　安仕年:如果從全球整體經濟去判斷的話，毫無疑問，中國經濟將會好于其他國家，在未來幾年也將如此。但說實在的，這對國際集裝箱航運的推動不是很大。因為這些主要是內需，都是在中國生產、銷售，為推進基礎設施建設所增加的進口量，無法彌補出口減少所帶來的缺口。 
　　重組:簡化管理層級 
　　《21世紀》:去年我一直在關注你上任后對馬士基集團的重組，但是你們一直沒有向外界解釋清楚重組思路和路徑，這次能不能解釋一下？ 
　　安仕年:從集團來講，我們改組的一個總的思路，就是使各個業務單元的結構層次簡化，運作更透明。第一個步驟就是讓一些業務部門各自獨立，精簡總部高層機構。比如說，馬士基航運和APM碼頭公司之間獨立，APM碼頭公司可以自己決定誰為它的客戶，不一定要為馬士基航運服務，馬士基航運也可以決定是否�？緼PM碼頭公司的碼頭。 
　　基于這樣的前提，我們接下來審視了各個具體的業務部門，并進行了一些調整。我可以重點談一談馬士基航運。 
　　在馬士基航運，我們把重點放在維護客戶關系上，我們把與客戶協商合同、談判價格這樣的權力下放。過去我們的組織架構是從總部到大區，再到國家，然后再到區域性辦事機構，現在把大區或國家這一級取消了。比如說在中國，把馬士基航運在北京的總部這一層取消，然后把人員分派到三個地區性總部——青島、上海、香港。這使我們對客戶的服務更加快捷，決策也加快了，客戶也對我們的服務更加滿意。 
《21世紀》:削減掉的機構總數量有多少？  
　　安仕年:就全球范圍而言，在沒有取消地區性總部前，我們這一層全球有2500人，取消之后管理層只有100人左右。而馬士基航運通過這樣的調整使人員從23000人減少到18500人。我們當然不是為調整而調整，最主要的是我們的客戶能在調整后感到滿意。 
　　《21世紀》:你去年接受《金融時報》采訪表示，馬士基將放棄先前提出的，確保自己在重要貿易航線上是其最大競爭對手規模兩倍的戰略。這和重組有關系么？你們的戰略在轉變么？ 
　　安仕年:這個記者寫的是“我們當時的想法是一定要比對手大兩倍”。至少在我到了馬士基以后，我們沒有這樣想，也沒有這樣做。有一點這個記者的看法也許是對的，我們過去可能過度關注了貨量，而忽視了利潤率，今后我們會更注意提升利潤率。 
　　2009年不再收購 
　　《21世紀》:你提到利潤率，如果航運利潤率繼續走低，你們會調低這塊業務的比例么？是否意味著集團更多資源將投入到更賺錢的業務比如油輪上去？ 
　　安仕年:對集裝箱航運來說，我們目前最主要的任務是實現盈利。作為世界最大的集裝箱航運公司，我們必須在這塊業務盈利，一定要有這個信心。我相信2009年我們會比對手做得更好，只是由于2009年外部市場環境很困難，所以我們顯得不那么樂觀。 
　　無論是油輪業務也好、集裝箱航運也好，都面臨著挑戰和困難，但相比之下油輪業務要比集裝箱好一些。因此，我們對油輪業務的發展還是樂觀的。 
　　《21世紀》:你們最近收購了瑞典Brostrom成品油油輪公司，這是你們對油輪業務樂觀的直接體現吧？你們還將加大對油輪業務的投入么？ 
　　安仕年:馬士基航運是希望成為成品油油輪運輸方面的領軍公司，收購瑞典這家公司只是一個開始，這次收購低于市場價格，并使我們擁有的油輪數躍居全球第一。 
　　但這并不意味著我們要把戰略重點從集裝箱轉移到成品油油輪運輸方面去。我們想始終保持集裝箱行業領頭羊的位置。 
　　《21世紀》:這可以理解為，在經濟危機中收購一些價值低估資產以開拓新業務么？你們還準備開拓什么樣的新業務？ 
　　安仕年:我們會在合適的時機，以有吸引力的價格來收購價值被低估的資產。這要結合我們整個集團業務發展的總體規劃，特別是在石油、天然氣、集裝箱航運以及海上石油天然氣開發的領域。 
　　我可以告訴你，2009年我們的注意力是放在如何提升現有業務競爭力，而不是買什么低價的資產。 
　　《21世紀》:未來幾年馬士基在中國有什么投資計劃嗎？前幾年你們在中國的碼頭投資比較活躍，這兩年好像有所沉寂？ 
　　安仕年:我們在中國已經進行的各種業務還要進行下去。之前我們取消了北京總部，但前面我也解釋了原因，這樣的機構精簡和權力下放并不意味著我們對中國的承諾有什么改變。中國在全球貿易出口方面起到了帶頭的作用，長期來看，我想隨著經濟發展，渡過目前難關以后，中國在進口方面也會日漸重要。 
　　就碼頭投資而言，因為出口下降，集裝箱航運業務萎縮，使得投資碼頭的需求，特別是對新碼頭的需求下降了很多，所以在這方面不會有更多的投資。