競爭的壓力迫使這家國企正在做出改變。 
　　早上6點，羅明出發了。在許多人還在睡夢中時，這個25歲的年輕人已經匆匆趕往湖南郵政EMS在長沙火車站北路的網點。他每天必須至少完成35件商品的配送
這并不是一件輕松的活兒，精細到天的考核，讓羅明幾乎每天都處于戰斗狀態，并且要學會管理自己。 
　　羅明負責的是EMS與快樂購物有限責任公司（以下簡稱快樂購）合作的電視購物商品的配送，包括家電、家居用品、美容服飾品、珠寶等商品，管轄范圍為開福區芙蓉路，這是長沙交通最為繁忙的線路。
　　穿梭在有600平方公里市區面積的長沙，他每天都要思考的問題是選擇怎樣的行車路線才能避開長沙市區惱人的交通擁堵，根據小區的分布怎樣排列送貨的先后順序才不會走冤枉路；他要對每一個新老客戶的脾氣加以了解，以便為他們提供更加個性化的服務。
　　在進門時他還得提醒自己保持微笑、態度溫和，這樣才能讓客戶滿意，減少退貨發生概率。因為EMS實行計件工資，他送的商品件數越多收入才越高。如果配送量低于35件，商品就會在他手中產生積壓，使得EMS產生庫存成本—每進庫存一件他就要被扣掉1.5元。
　　一年下來，賣過信用卡、開過出租車的羅明喜歡上了這個新工作，甚至還成了湖南EMS的“送貨達人”。他最高時一天送貨92件，一件商品從到達送貨點到簽收完畢平均只需要5分鐘的時間。
　　如果是在4年前，你還無法把爭分奪秒、微笑服務與EMS聯系在一起。
　　要知道，這家1985年由經貿部批準成立的中國速遞服務公司（簡稱EMS），采取的并非總公司下設子公司模式—即總公司對分公司有生殺予奪的大權，而是歸屬各個地方郵政部門管理，EMS的領導關系也在地方郵政局，各地郵政一直都是獨立開展速遞業務。
　　EMS在中國盡管擁有從繁華都市到偏僻鄉鎮這樣龐大的覆蓋網絡，但是舊有體制的掣肘導致它像一些老國企那樣，并沒有充分發揮網絡優勢，對市場的反應能力也大打折扣。
　　EMS的國內市場份額已由高峰時的97%下跌到目前的四成以下。而在2005年物流業全面開放允許外資在中國設立獨資快遞公司開展國內業務之后，中國利潤最高、技術與知識最為密集的高端國際市場，近80％的份額握在國際快遞公司手中，業內的“四大天王”（Fedex、DHL、UPS、TNT）總共擁有70％以上的份額。
　　在過去3年多的時間內，EMS接連推出了一系列諸如“當日遞”、“次晨達”等標準化服務，選擇“飛人”劉翔作為品牌形象代言人，但在北京、上海、廣州等城市，人們依然對這個擁有“恐龍骨架”的龐然大物超越DHL、UPS這樣的外資速遞物流巨頭持懷疑態度。
　　這也是快樂購董事長陳剛最初的想法。
　　當2005年10月底湖南廣電集團組建快樂購時，發誓要將它打造成不一樣的電視購物的陳剛，除了對直播所售商品進行嚴格的篩選之外，還決定從配送、客戶投訴率等各個環節改變人們對于電視購物的印象。陳剛當時沒有想到的是，幫他實現這些目標的合作伙伴中會有EMS。
　　彼時，陳剛對負責配送和代收貨款的第三方速遞物流公司提出了14條標準。比如向收件人提供開箱驗貨；費用不以重量結算，一律按協議價格以件結算；配送及回款信息以電子數據形式每天交換，客戶投訴率不得超過0.5％等等。
　　這看上去是一塊誘人的“蛋糕”—根據快樂購最初的估計，2006年3月開播，初期日銷售量400件，至7月份日銷售量可超過1000件，每月速遞物流費用將為50萬元。這是一個可帶來年速遞收入超過500萬元的大客戶。因此盡管快樂購條件苛刻，但是DHL、宅急送、大榮、中鐵快運等公司都對該項目躍躍欲試。
　　EMS也不例外。它積極參與競標，甚至專門成立了業務組，為“快樂購”量身定制一套新的營銷方案。
　　“因為要做全新的電視購物，對于EMS的服務水平還是有所擔心�！标悇倢Α兜谝回斀浿芸�》承認，當初自己對EMS認識存在偏見�？紤]到對方是國企，對其服務水平存在憂慮，加上價格因素，結果還沒投標，快樂購就將EMS拒之門外。
　　但是一次危機改變了陳剛對EMS的看法�？鞓焚忛_播一周，由于中標的公司配送能力僅能滿足長沙，而在像株洲這樣的三四線城市根本無力應付，每天必須配送700至800件的情況下，經常有5000件商品積壓在倉庫里。陳剛回憶說，快樂購當時出現了嚴重的物流危機，他甚至想動員廣電集團所有員工去送商品。而EMS在此時想要再次抓住機會，不計前嫌調動4輛8噸郵車開往快樂購倉庫，幫其解了圍。
　　“像快樂購項目，一般的物流企業在長沙這樣的省會城市配送沒問題，但是在全國范圍內達到縣甚至是鎮，它們還沒有這個實力。而要搭建這樣一個網絡不是一天兩天，不是一朝一夕，不是100萬、200萬能解決的�！焙�南郵政速遞物流公司總經理陳樂國很清楚EMS的優勢和劣勢，競爭對手和合作伙伴正在讓其學著改變。
　　為了扭轉競爭上的劣勢，從2005年開始，中國郵政就一直謀劃將速遞和物流兩大業務整合，使之成為與郵政普遍服務、郵政儲蓄并駕齊驅的第三大支柱。與此同時，合并后的新公司將成為中國最大的快遞企業，也是本土最有實力與四大跨國快遞巨頭在國內快遞和物流業務上展開競爭的公司。
　　成立于2003年的中郵物流，是中國郵政為拓展新興的物流市場而組建的國企。注冊資本3.7億元人民幣，下設31個省級子公司。戴爾、雅芳、海爾等大公司客戶訂單占中國郵政集團公司總收入的15%左右，占國內快遞市場30%左右的份額。它和EMS如果合并，將使得中郵物流擁有EMS品牌和銷售營銷網絡的資源，而EMS也將繼承中郵物流的大客戶資源。
　　但是一旦重組，原來各地郵政局下屬的EMS將分拆，而中國在2005年停止對郵政系統補貼之后，EMS一直是各地郵政局主要的收入來源，合并必然涉及到利益的重新劃分，因此3年來這一計劃推進得十分困難。
　　“合并無疑對雙方都有好處，但是雙方之間利益如何劃分，合并之后的公司與地方郵政局之間的利益如何劃分，這都是問題�！痹�中國國際貨代協會副會長李力謀對《第一財經周刊》表示。
　　據《第一財經周刊》了解，3年中，中國郵政并非沒有動作,而是以各省郵政為單位進行了一場靜悄悄自下而上的整合。
　　整合方式是：各省的EMS業務和物流業務合并，形成一個人、財、物相對獨立的經營主體，自負盈虧，物流和EMS實現門店資源、客服共享，形成一個從省會城市覆蓋到縣城的龐大網絡，改變原來分散、大而不強的現狀。而一旦整合完成，各省將按照UPS、DHL等國外物流巨頭的管理架構，在各省成立郵政速遞物流公司，各地市成立分公司，各縣成立經營部，實行垂直化管理。
　　中國郵政集團總經理劉安東在兩會期間接受采訪時在一定程度上確認了這一事實。他說，自2008年底以來，中國郵政集團對旗下速遞業務（EMS）與物流業務的合并行動正在實施過程中。最新的消息是，《郵政法》已經通過了人大的一審，即將進入二審，今年郵政改革的重點被確定為“推進速遞和物流專業化改革”，中國郵政集團將整合速遞和物流業務，成立中國郵政速遞總公司。而過去的3個月，整合完成的湖南、云南、北京、寧夏的郵政速遞物流公司已經相繼掛牌成立。
　　陳樂國已經體會到這種整合帶來的好處。在沒有整合之前，湖南郵政在長沙這樣一個擁有200萬人口的大城市只有12名速遞攬收員，像快樂購這樣的項目，基本上會“接一單死一單”�，F在，快樂購這一個項目給EMS帶來的銷售額就達到3300萬，像羅明這樣服務于該項目的速遞員則有180多個。
　　由于自負盈虧，面臨著業績壓力，EMS開始學習以客戶為中心改變這家央企慣有的傲慢做派。在EMS內部有一個著名的橋段：在成為快樂購的物流合作方之后，最高時一天400多宗投訴，投訴率高達7％，時任快樂購物流管理部部長的張志芳找到了當時湖南郵政EMS副總經理王小輝，不客氣地說：“偌大的速遞網絡送不出幾單貨�！睆埳踔陵J了湖南郵政的黨組會，如果EMS服務水平很難做出改變，就全面撤退，快樂購決定通過招標的方式，重新選擇合作伙伴。
　　“我讓快樂購給我3個月的時間解決這些問題。”陳樂國說他要對湖南EMS進行全面整頓，如果沒改觀，EMS自動退出。為此，EMS建立了兩套系統—時間跟蹤系統和賬款跟蹤系統，前者監督投遞員的投遞質量、數量和服務態度；后者監督貨款回收情況。他在EMS內部下了死命令，3個月內哪個部門質量上不去，其部門“一把手”就下來，同時對投遞員進行嚴格的考核。
　　“一個月，客戶投訴率就降到了0.5％以下，第二個月降到0.3％以下，到后來控制在0.2％以內。”陳樂國說，現在EMS可以做到，將商品送到客戶手中只用4天到4天半時間，從拿到訂單開始到回款為9天，比快樂購規定的周期還提前一天，在過去的3年中，快樂購通過EMS在湖南境內代收的20億元貨款，沒有拖欠一分錢。
　　經過3年的合作，陳剛改變了對于EMS的印象，EMS為快樂購提供的服務也已經覆蓋332個地市級行政區，在湖南、廣西、江蘇、浙江等地商品配送則甚至打通至鄉鎮市場。
　　用嚴格業績考核投遞員，讓其服務標準化、高效率；積極爭取項目，開拓新的市場；為客戶定制個性化的服務體系，EMS正努力改變人們對它的印象。最新的消息是，從2月26日起，EMS推出“國內特快專遞郵件時限承諾”—無特殊原因，郵政未能在公布時限內送達郵件則退還寄件人已交付的郵件資費。
　　但是顧慮依然存在，國家郵政局局長馬軍勝說，郵政速遞和物流在業務模式上差別很大，前者是標準化運作，后者是個性化運作，很難人為地捏到一起。由于業務在定位、性質、操作上差異較大，即便合到一起，很大程度上也須獨立運作，所謂的整合也可能會流于形式—從這一點上看，EMS的未來仍不夠清晰。