2008年世界500強(qiáng)排名，包括中石化、一汽、聯(lián)想等35家中國(guó)企業(yè)上榜。它們?nèi)缭敢詢數(shù)刈叱隽藝?guó)門，但迎面而來的是一道更嚴(yán)峻的課題：如何應(yīng)對(duì)全球化的新征途？ 
　　沃爾瑪?shù)娜�球決勝之道
　　1991年，沃爾瑪開始實(shí)行全球化戰(zhàn)略；截至2008年，短短17年間，其營(yíng)業(yè)總額已達(dá)3787.99億美元，位居世界500強(qiáng)之首。作為一個(gè)以零售業(yè)為主的品牌，面對(duì)全球范圍內(nèi)大量的采購(gòu)與銷售，它是如何做到舉重若輕的？沃爾瑪百貨公司總裁兼首席執(zhí)行官李斯閣表示，現(xiàn)代化的物流供應(yīng)鏈，是沃爾瑪扎根全球的先決條件。
　　沃爾瑪?shù)默F(xiàn)代化物流體現(xiàn)在很多方面。它是全球第一個(gè)發(fā)射物流通信衛(wèi)星的企業(yè)，借助于這顆物流通信衛(wèi)星，跳躍性的擊敗了美國(guó)零售業(yè)龍頭凱瑪特和西爾斯。它建立了全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)處理中心，率先實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購(gòu)庫存、訂貨、配送和銷售一體化，顧客到沃爾瑪購(gòu)物，一旦通過POS機(jī)打印發(fā)票，那么從生產(chǎn)、采購(gòu)到供應(yīng)商每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)同時(shí)接受信息并及時(shí)完成本職工作。
　　除此之外，沃爾瑪還借助IT技術(shù)，建立了物流的信息系統(tǒng)MIS（即管理信息系統(tǒng)ManagementInformationSystem），負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快運(yùn)作速度。博科資訊董事長(zhǎng)兼總裁沈國(guó)康指出，科學(xué)完善的物流供應(yīng)鏈在決定生產(chǎn)銷售效率的同時(shí)，還影響到顧客的滿意度，并直接關(guān)聯(lián)企業(yè)的第三利潤(rùn)源。以世界500強(qiáng)企業(yè)為例，威望迪環(huán)球集團(tuán)僅通過歐洲采購(gòu)項(xiàng)目就減少費(fèi)用支出達(dá)3.8億歐元。沃爾瑪?shù)默F(xiàn)代化物流模式，在2000年助其成就美國(guó)零售業(yè)的龍頭霸主，時(shí)隔數(shù)年之后，又造就了一名世界級(jí)的帶頭大哥。
　　本土企業(yè)對(duì)面的攔路虎
　　專家胡松評(píng)說：物流不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是如果沒有物流，生產(chǎn)與銷售只能是空談。本土企業(yè)進(jìn)軍全球市場(chǎng)，首先要解決全球范圍內(nèi)的采購(gòu)與銷售問題，其本質(zhì)，是成本控制問題，也是物流供應(yīng)鏈問題。
　　韓國(guó)的三星模式，為發(fā)展中國(guó)家的快速成長(zhǎng)型公司提供了可復(fù)制的樣板。三星手機(jī)崛起于世界手機(jī)列強(qiáng)的夾縫之中，但仍憑其出色且富有創(chuàng)新性的供應(yīng)鏈體系而占穩(wěn)市場(chǎng)。三星模式主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：用專屬工業(yè)園拉近與供貨商的物理距離，自建物流中心實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作，先進(jìn)信息系統(tǒng)的支撐以及逐漸向直供模式靠近。
　　三星模式與沃爾瑪現(xiàn)代化物流的根本區(qū)別在于，后者是自營(yíng)物流，而前者是外包+自營(yíng)模式。外包模式可以看做是一種取巧，是迫于成本與技術(shù)實(shí)力的不得以為之，但卻是最符合中國(guó)國(guó)情的一種做法。
　　2008年，聯(lián)想為了降低整體成本和提高運(yùn)作效率，采取合理借助第三方物流供應(yīng)商優(yōu)勢(shì)資源的外包策略，將操作級(jí)業(yè)務(wù)大量外包的同時(shí)，通過電子招標(biāo)尋找提供區(qū)域運(yùn)輸服務(wù)的物流供應(yīng)商。聯(lián)想的這種做法可以說是三星模式的翻版，也是目前國(guó)內(nèi)大部分龍頭企業(yè)所效仿的對(duì)象。
　　物流外包事實(shí)上是將物流操作層面上的業(yè)務(wù)全部下放給第三方物流公司，從而將更優(yōu)勢(shì)的兵力集中在管理、協(xié)調(diào)和監(jiān)控方面，并將更多的人力、物力放在整個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化和革新上。沈國(guó)康這樣評(píng)價(jià)，供應(yīng)鏈一直是中國(guó)物流行業(yè)的短板，外包模式使企業(yè)對(duì)第三方物流公司產(chǎn)生較強(qiáng)的依賴，在這種模式下，對(duì)企業(yè)本身的信息系統(tǒng)以及管理思想有著更為嚴(yán)峻的考驗(yàn)。中國(guó)公司在向500強(qiáng)公司邁進(jìn)的道路上，物流供應(yīng)鏈?zhǔn)潜仨氁�跨越的一座山�?
　　高效的供應(yīng)鏈：制勝全球的殺手锏
　　激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)以及先進(jìn)的技術(shù)模糊了公司的邊界，公司之間聯(lián)系更為密切，無論是全球采購(gòu)，還是全球銷售，供應(yīng)鏈都成為決定企業(yè)生死的重要戰(zhàn)線。沈國(guó)康指出，供應(yīng)鏈的決勝，根本上是信息技術(shù)的決勝，現(xiàn)代化的物流供應(yīng)鏈不但要服從企業(yè)整體戰(zhàn)略，還必須具備完善的信息化管理系統(tǒng)，從最基本的溝通到復(fù)雜的電子數(shù)據(jù)交換，落下其中一環(huán)就成為了斷鏈，就意味著整個(gè)鏈條的失敗。
　　調(diào)查表明：大部分公司不是不重視供應(yīng)鏈的管理，而是源于供應(yīng)鏈極度低效，投資與回報(bào)不成比例，未能從對(duì)供應(yīng)鏈的投資中挖掘到全部?jī)r(jià)值，最終導(dǎo)致惡性循環(huán)。當(dāng)年，愛立信與諾基亞同為手機(jī)業(yè)巨頭，卻由于生產(chǎn)商飛利浦新墨西哥州廠的一場(chǎng)大火導(dǎo)致供貨中斷，諾基亞因其高效的供應(yīng)鏈管理，第一時(shí)間要求飛利浦其他廠擴(kuò)大生產(chǎn)保證供貨，等到愛立信反應(yīng)過來，飛利浦的生產(chǎn)能力已經(jīng)無法滿足其需求了。自此，愛立信在與諾基亞的較量中黯然失色，一步之差，使得兩大品牌呈現(xiàn)截然不同的命運(yùn)。愛立信并非不重視供應(yīng)鏈的建設(shè)，只是與諾基亞相比，效率較低而已。
　　前車可鑒，相關(guān)業(yè)界人士介紹，經(jīng)過近十年的浸淫，中國(guó)500強(qiáng)公司已經(jīng)對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)生足夠的重視，但是在信息化建設(shè)尤其是管理理念上還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。物流供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)決勝全球的殺手锏，卻必須要加上現(xiàn)代化這個(gè)前綴，在與國(guó)際巨鱷的較量中，面對(duì)沃爾瑪或是諾基亞級(jí)別的供應(yīng)鏈，本土企業(yè)還需奮起直追。