筆者頗贊同張榮發的觀點，而對于后一種觀點，有一點可以肯定，即批評者是100%的善意，僅是沒有親身體驗而已。
　　 
　　 
班輪公司現狀與背景不同
　　 
難以照搬長榮海運經營方針
　　 
背景不一對運力擴張的策略也不一，班輪公司的決策者們對于運力過剩風險的了解要遠遠深于常人。但是他們更加明白企業是在市場的劇烈競爭中生存與發展的，規模愈大，效益愈高，船愈大，單位運量的成本愈低。即使是財力厚實的大型船公司， 若不擴展其船隊與添置大箱位船， 則在下次低潮中有被迫出局的可能。
　　 
全球頂級班輪公司是怎樣考慮航運低谷時期風險的呢? 
　　 
當時他們之中無一不在考慮下述兩點：一是其它公司在訂造大船，且規模效應顯著，運價可降低，自己的競爭力由此而變弱，不進則退，可能由此被踢出局，因此不得不跟風訂造大船。二是航運低谷來時船愈多愈難過冬? 基于再發生世界大戰的可能性絕少，加上對經濟全球化的信心與厚望，很多人認為全球經濟雖有震蕩但其總趨勢是會向上的，大的班輪公司可依靠規模效應、雄厚財力、多種經營、多個利益方（集團、銀行、政府）的支撐渡過航運低谷期， 到低谷過了， 就是它們打掃戰場或抄底的時候了。只要全球國際貿易每年的絕對箱量不減少，擁有大箱位船舶的大公司一般總能以低運價壓倒他人。
　　 
中小型班輪公司又是怎樣考慮航運低谷時期風險的呢? 
　　 
通常，中型班輪公司會更多地顧慮航運業低谷來臨時的風險，即使中型班輪公司有能力訂造新船大船，但由于考慮到產業低谷來臨時的風險，雖然它們有其短線、內貿線、新興經濟體航線、小船進出小港口、與當地托運人關系密切等等大班輪公司一時達不到的經營特色來渡過寒冬，但后續力終究比不過大型班輪公司，因此會表現得搖擺不定。例如現代商船在2007年1月召開的當年經營戰略會議上，其負責人嚴肅地指出全世界船舶供應量的增加導致集裝箱船市場發展緩慢，因此要拓展其它船型。但不到2個月該公司即準備長期租進5艘 6300TEU 型船。對于一個中型班輪公司來說，一下子租入5艘大箱位船絕對是件大事，從中一可看出它們對市場反映的靈敏度并非不夠，也并非對市場不做分析，更并非盲目地隨大流加快造船。二可看出班輪市場的震蕩劇烈程度，實在是難以正確估量。
　　 
還有一種附加心態，即盡可能多地搶占全球份額。在這種心態下， 國外某大型班輪公司在2008年上半年的5個半月內三次訂造了28艘共19萬TEU以上型船；班輪業老大哥馬士基在2008年6月下旬一口氣訂造了18艘4500TEU型船， 不到半個月即在7月4日又訂造了16艘7450TEU型船， 也就是說半個月內訂造了34艘共20萬TEU以上的船舶。
　　 
我國大型航運企業的特殊使命
　　 
筆者認為，我國的海運運力從我國外貿運輸需求角度上講是相對較小的，甚至是弱勢的， 與一個負責任的大國、外貿大國的地位與需要是不相稱的。而且我國私營班輪企業在目前仍不具備與外國班輪企業相抗衡的實力，目前只是靠大型航運企業來擴展國輪運力。
　　 
從經濟方面考慮，我國外貿的需求量如此之大，一旦運力不足，運價猛漲，對航運業是件好事，大型航運企業也可賺它一大票。但我國外貿成本由此也提高了，競爭力也隨之降低了。另一方面還得考慮政治因素，一旦國際局勢緊張，我國海上運輸可能會趨于被動，所以大型航運企業的運力需要充足一些。
　　 
危機中有何教訓
　　 
引用一位業內專家的話，“至于船舶應多到什么程度，關鍵是航運公司要對自己的承受能力有理性的、符合實際的評估，在發展上把握好度，這才是智慧�！� 
　　 
中遠集團總裁魏家福于3月2日在討論政府工作報告座談會上的講話中， 提到了“在從擁有向控制轉變的戰略思想指導下誕生了船東／租船人／經紀人——三位一體的經營模式”，筆者認為此間的意思是：不要將全部船舶的產權控制在班輪企業自己手中，它所使用的船舶可分成三部分：第一部分船舶是屬于自己的，即擁有產權；第二部分船舶是不屬于自己的，而是它作為租船人將部分船舶租進來為己所用；第三部分是船舶可能屬于自己的， 也可能屬于租入的，而是班輪公司或其分支機構作為經紀人將這部分船舶推介給另一租船人。其好處在于當市場呈現出不景氣的預兆或市場長期低迷時，作為租船人可隨時退掉一部分到期的租船，作為經紀人又可將未到期的船舶轉租給其他人，或直接租出自己的船舶，使其易于早摔掉包袱輕裝上陣。這條經驗教訓特別適用于華人航運企業。