□宅急送總裁 陳顯寶
    編者按：家族企業(yè)的治理是個老生常談的話題，但也是永遠(yuǎn)值得深究的話題。在國內(nèi)物流企業(yè)中，不乏家族式企業(yè)。面對金融危機(jī)及外資企業(yè)全面深入中國市場，面對我國產(chǎn)業(yè)升級發(fā)展形勢下，傳統(tǒng)家族企業(yè)該如何穩(wěn)步調(diào)整？如何升級發(fā)展？宅急送總裁陳顯寶對ZJS公司治理結(jié)構(gòu)的改革與完善，頗值得借鑒學(xué)習(xí)。
    家族企業(yè)在全世界企業(yè)中占65％～80％，世界500強(qiáng)中有40％由家族所有或經(jīng)營，家族企業(yè)創(chuàng)造了美國生產(chǎn)總值的一半，雇傭的勞動力也占一半。在歐洲，家族公司支配著中、小規(guī)模的公司，并且在一些國家里占較大規(guī)模公司的大多數(shù)；在亞洲所有經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家中，家族公司大都占主導(dǎo)地位。阿里·德赫斯經(jīng)過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)平均壽命為12．5年，長一點(diǎn)的達(dá)40年，而超過百歲的公司寥若晨星。但與此相反，在歐洲大陸及英國，超過300歲的公司還大有 “人”在，但它們多屬家族企業(yè)。這充分顯示了家族企業(yè)的作用和旺盛的生命力，而這些企業(yè)的生命力源泉又在哪里呢？
    治理結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)是要解決如何設(shè)計(jì)一套有效的激勵監(jiān)督約束機(jī)制的制度安排。沒有系統(tǒng)、科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)，這樣的企業(yè)站不起、做不大、走不遠(yuǎn)。
    ZJS公司作為一個典型的家族式企業(yè)，在15年的成長過程中，從1994年的7個人3輛車，發(fā)展到目前的員工1.5萬人，580家全資分支機(jī)構(gòu)、500余個操作點(diǎn)及1000多家特許加盟合作網(wǎng)絡(luò)，年收入超過12億元。擁有“CCTV中國年度最佳雇主”、 “最具成長性物流企業(yè)”、 “最具競爭力的物流企業(yè)”等諸多榮譽(yù)，宅急送在成長過程中，經(jīng)歷了數(shù)次企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上的演進(jìn)。每一次演進(jìn)的結(jié)果，都對ZJS公司的發(fā)展起到了積極的推進(jìn)力量。因此，以ZJS公司的發(fā)展為案例，對家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)、激勵機(jī)制等進(jìn)行研究，具有重大的理論和現(xiàn)實(shí)意義。
對成因及優(yōu)劣勢的分析
    治理結(jié)構(gòu)的形成原因：
    ZJS公司在創(chuàng)辦伊始就產(chǎn)權(quán)明晰，在1995年引入日資的時候，在公司的股權(quán)及董事會構(gòu)成方面，進(jìn)行了細(xì)致的分析和考慮。ZJS公司從開始到現(xiàn)在，因?yàn)楣�司這種組織模式獲得了更多籌資和管理方面的好處。包括在后期新股東集團(tuán)加入的時候進(jìn)行相應(yīng)責(zé)權(quán)調(diào)整，都有賴于ZJS公司在治理結(jié)構(gòu)建設(shè)方面兼承的思路。
    ZJS公司形成現(xiàn)在這種治理結(jié)構(gòu)，與文化傳統(tǒng)、企業(yè)特點(diǎn)、個人心理等內(nèi)部因素有關(guān)，同時也與國家政策、融資環(huán)境、法律環(huán)境等外部因素是分不開的。
    然而更多的是由于其董事會成員對先進(jìn)企業(yè)管理制度的認(rèn)同和對國外先進(jìn)理念的借鑒。
    20世紀(jì)80年代初期，市場經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇為民營企業(yè)提供了發(fā)展空間。但在產(chǎn)權(quán)界定、產(chǎn)權(quán)交易、產(chǎn)權(quán)保護(hù)等法律規(guī)范尚未形成或尚未完善時，產(chǎn)權(quán)的合作仍很困難。
    直到現(xiàn)在，中國的資本市場主要是股票市場的門檻過高，各地的產(chǎn)權(quán)交易市場問題也太多，使得企業(yè)股權(quán)融資在短時期內(nèi)仍然存在一些障礙。ZJS公司的投資人認(rèn)識到分股給企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大帶來的收益增加，在企業(yè)的成長過程中兩次成功的進(jìn)行了運(yùn)作。同時，通過有效的約束避免了企業(yè)的控制權(quán)分散帶來的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)成本。
    同樣，ZJS公司之所以能夠經(jīng)過十多年的經(jīng)營，形成并長期保持了有自己特色的家族化公司治理結(jié)構(gòu)，同時這種治理結(jié)構(gòu)又隨著企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的發(fā)展變化而不斷向前演進(jìn)，其原因也是多方面的。
    其一，文化傳統(tǒng)的影響。
    中華民族源遠(yuǎn)流長的文化傳統(tǒng)，特別是 “家文化”的東方特色，對我國家族企業(yè)產(chǎn)生著深刻的影響。我國的文化傳統(tǒng)重視關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這種文化傳統(tǒng)反映在家族企業(yè)中便是：企業(yè)主是這個企業(yè)的核心，環(huán)繞著這個核心的是與企業(yè)主有血緣關(guān)系的管理層，再向外推進(jìn)，則是更低級的管理人員和具體工作人員。
    ZJS公司同中國的其他家族企業(yè)一樣，其公司治理結(jié)構(gòu)就是在這樣的文化背景下形成和發(fā)展起來的。但是，其不同在于，由于管理者對 “合作”的重視，早在2002年就率先引入了“管理層持股”的運(yùn)作方式。雖然并未大量的推廣，但是對后來的高級管理者也是一種激勵。
    其二，管理者的個性魅力及先進(jìn)思想克服了傳統(tǒng)的 “制度依賴”。
    家族企業(yè)通常由一個或者幾個核心人物掌握全部股份。而且家族企業(yè)現(xiàn)有制度安排形成以后，會形成與現(xiàn)存制度安排共生共榮的組織和集團(tuán)，他們對這種制度有著強(qiáng)烈的需求，總是努力去維護(hù)和強(qiáng)化現(xiàn)有制度，使它沿著即定的軌道持續(xù)下去。而ZJS公司之所以能夠引入新的股份持有者，一方面，緣于企業(yè)發(fā)展的需要；另一方面，也與管理者的視野和思路分不開。與傳統(tǒng)的家族企業(yè)不同，ZJS公司的董事長及總裁都是在社會上領(lǐng)先的管理者，有極強(qiáng)的個人魅力及管理魄力，這使得他們在治理結(jié)構(gòu)上有獨(dú)特的理念和觀點(diǎn)，一切出發(fā)點(diǎn)不是為了現(xiàn)有制度和利益的維持，而是為了企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。
    其三，職業(yè)經(jīng)理人市場不完善。
    一個復(fù)雜的社會經(jīng)濟(jì)制度的建立，特別是社會信用制度的建立，需要一個長期的過程。從本文第二部分對“委托一代理”理論的全面論述可以得出以下結(jié)論：中國的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時間不長，現(xiàn)階段中國還沒有形成完善和成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場 (關(guān)于這一點(diǎn)將在本文第四章進(jìn)行詳細(xì)論述)。因?yàn)檫@個市場不但要提供職業(yè)經(jīng)理人信用和能力的記錄，還要有勞資交易的記錄以確定經(jīng)理人的價值，這是需要時間和各方面努力來完成的。所以說中國的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)將是中國企業(yè)繼產(chǎn)權(quán)改革之后的
    又一個重大難題。
    其四，融資渠道
    不暢。
    中國的家族企
    業(yè)作為一種私營經(jīng)
    濟(jì)，在中國融資
    總額中的比重并
    不高，和其對經(jīng)
    濟(jì)的貢獻(xiàn)不相稱。
    樊綱 (2000)的研
    究認(rèn)為，非國有經(jīng)
    濟(jì)貢獻(xiàn)了74%的工業(yè)
    增加值，63％的GDP，
    但在總的金融資產(chǎn)中所占的比重卻不到20％，非國有經(jīng)濟(jì)實(shí)際能得到的貸款占銀行貸款總額不到20％。中國民營企業(yè)的融資，無論是在初創(chuàng)還是在發(fā)展時期都嚴(yán)重依賴于自我融資的渠道。80%以上的民營企業(yè)認(rèn)為，融資不暢是束縛企業(yè)發(fā)展的羈絆。家族企業(yè)上市是我國資本市場發(fā)展到一定階段，私人資本積累到一定規(guī)模的必然結(jié)果。家族企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模之后，不僅有規(guī)模擴(kuò)張沖動的要求，強(qiáng)烈渴望進(jìn)入資本市場取得便利融資渠道，而且在管理上存在升級換代的迫切需要，渴望引進(jìn)專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理和現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。但是，當(dāng)前家族企業(yè)上市的途徑總體看是狹窄的，內(nèi)地上市融資的口子非常之小。
    從上面的分析可以發(fā)現(xiàn)，ZJS公司形成目前的資本結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)有其歷史的必然性。這樣的治理結(jié)構(gòu)在一定時期克服了由于企業(yè)制度和公司的變革可能帶來的控制權(quán)分散的風(fēng)險(xiǎn)，為ZJS公司的高速發(fā)展提供了保障。
對治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢分析
    1998~2004年，ZJS企業(yè)高速發(fā)展與治理結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，除了融資過程中的操作確保了決策的統(tǒng)一外，還重點(diǎn)表現(xiàn)在以下三個方面：
    其一，投資主體明確，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)清晰，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和發(fā)展環(huán)境。
    ZJS公司為民營企業(yè)，管理層敏銳地抓住了物流快運(yùn)行業(yè)在中國的巨大潛力及令人滿意的投資回報(bào)機(jī)會。借助家族企業(yè)靈活、便捷的決策機(jī)制，ZJS公司迅速進(jìn)入該行業(yè)，使得ZJS公司能夠迅速由小公司發(fā)展壯大。
    投資主體的團(tuán)結(jié)穩(wěn)定，免除了不同投資者之間的摩擦產(chǎn)生的交易費(fèi)用，使得ZJS公司的經(jīng)營機(jī)制和用人機(jī)制很靈活，利益關(guān)系調(diào)節(jié)范圍很大，適應(yīng)了初創(chuàng)階段規(guī)模較小和市場發(fā)展的需要。
    其二，家族企業(yè)滿足了企業(yè)發(fā)展的要求。
    作為ZJS公司的創(chuàng)始人，P先生頭腦敏銳，勇于進(jìn)取，在公司中享有較高的威信。公司在創(chuàng)業(yè)初期的內(nèi)部工作安排中，一些重要的職位長期由P先生的家人和親戚把持，這些人可以被看成差序格局中的泛家族成員。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時期，這種血緣、親緣和姻緣關(guān)系加強(qiáng)了企業(yè)骨干的凝聚力，降低了監(jiān)督、管理成本，使企業(yè)獲得了快速的發(fā)展。因此，這個階段ZJS公司能夠取得快速的發(fā)展，說明其家庭治理結(jié)構(gòu)適應(yīng)公司的發(fā)展規(guī)模并具有較高的效率。主要表現(xiàn)在：
    1.增強(qiáng)了公司的凝聚力。在普遍缺乏良好信用環(huán)境的我國現(xiàn)實(shí)社會中，企業(yè)的股東、債權(quán)人、管理者和員工把大量的寶貴時間浪費(fèi)在爭權(quán)奪利上面，從而影響了企業(yè)的凝聚力，降低了工作效率。家族企業(yè)所具有的家族與公司的合一特征，使得家族成員把公司財(cái)產(chǎn)視為家族財(cái)產(chǎn)，把公司的業(yè)務(wù)看作家族事務(wù)的一部分，形成了公司是家族的延伸和模擬家族的觀念意識。
    2.提高了公司的穩(wěn)定性。在家族企業(yè)中，由于家族成員控制了公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，公司的核心層領(lǐng)導(dǎo)及公司下屬的核心事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)由家族成員擔(dān)任，使公司的經(jīng)營管理在親情的制約下必須按照家族的倫理道德規(guī)范行事。正是由于家族倫理道德規(guī)范的制約，使家族企業(yè)能夠像家庭和家族一樣存在并保持較高的穩(wěn)定性。
    3.加快了公司的決策速度。對于日資的引入并沒有影響到ZJS公司的決策權(quán)分配。ZJS公司在向規(guī)范化的公司運(yùn)作過程中，面臨了幾次主營業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，包括口岸提貨業(yè)務(wù)以及后期的全面轉(zhuǎn)向快遞門到門業(yè)務(wù)。由于家族成員在利益、觀念和對問題認(rèn)識的一致性以及家族成員對家族和家族企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人所具有的絕對服從的倫理規(guī)范，使家族企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人作出的重大決策很容易為家族成員所理解，并能很快在公司中得到貫徹執(zhí)行，避免了公司決策在執(zhí)行過程中的扯皮和時間延誤現(xiàn)象。這在一定程度上保證了公司決策在執(zhí)行過程中的迅速性和決策執(zhí)行效果反饋的迅速。
    4.保證了決策的相對科學(xué)性。ZJS公司家族控股的治理結(jié)構(gòu)，必然使家族成員將公司利益視為家族利益。同時，由于決策層中家族成員的特殊安排，使得當(dāng)經(jīng)營者的重大決策影響或者不利于公司利益時，家族成員敢于提反對意見，這在一定程度上保證了決策的相對科學(xué)性。
    其三，經(jīng)營者的雙重身份加速了企業(yè)的發(fā)展。
    從前面關(guān)于M公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的演變可以看出，公司經(jīng)營者P先生的股份變化為25％，這種經(jīng)營者不是第一大股東的治理安排，一方面，促使了經(jīng)營者要考慮企業(yè)的股東利益，長遠(yuǎn)利益，長遠(yuǎn)發(fā)展；另一方面，為提高自身的工資、獎金標(biāo)準(zhǔn)以及將來的股票期權(quán)，又不得不考慮經(jīng)營者的利益，同時又要接受董事會的制約，從而有效地處理好了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的關(guān)系。
對治理結(jié)構(gòu)的劣勢分析
    其一，非家族高管沒有形成利益共同體，缺乏安全感。
    雖然ZJS公司目前對達(dá)到一定工齡的高管實(shí)行帶薪退休制，努力在公司中創(chuàng)造和培育了一種家庭似的氛圍，增強(qiáng)了公司的凝聚力，使高管、員工產(chǎn)生了一定的忠誠感和歸屬感。但非家族成員不持有公司股份，對公司的關(guān)切度不是非常高，也就是整個高管層目前沒有完全和公司形成利益共同體。另一方面，ZJS公司先前形成的以業(yè)績論英雄的績效評估機(jī)制加上嚴(yán)格的淘汰機(jī)制，讓公司的多數(shù)高管，尤其是一線的經(jīng)營者缺乏安全感。
    其二，決策機(jī)制欠完善。
    正如前文所述，P先生具有很強(qiáng)的人格魅力，又是ZJS公司的股東、經(jīng)營者和創(chuàng)業(yè)者。同時，長期以來，由于家族控股，董事會沒有建立對ZJS公司各項(xiàng)戰(zhàn)略決策的監(jiān)督機(jī)制。另外，決策層并沒有完全形成利益共同體，這樣就沒有形成規(guī)范、科學(xué)的決策機(jī)制，容易導(dǎo)致ZJS公司重大的投資計(jì)劃，發(fā)展決策形成非科學(xué)化，就容易給企業(yè)的發(fā)展帶來損失。 （未完待續(xù)）
    （編者：本文根據(jù)作者在武漢大學(xué)EMBA畢業(yè)論文 《家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)研究》整理。）