□陳楓
    在巨額虧損、金融危機的雙重壓力下，2009年宅急送居然活得有滋有味，盈利5000萬元，1月12日其客戶答謝會在人民大會堂召開，來自博士倫、聯(lián)想、淘寶網(wǎng)等企業(yè)客戶的好評如潮。宅急送經(jīng)風雨而不倒的秘密是什么？“我們今天之所以能在這里額首相慶，最重要的一點，就是樹立了企業(yè)的科學發(fā)展觀�！闭�急送總裁陳顯寶一言概括。而宅急送的企業(yè)科學發(fā)展觀主要表現(xiàn)有哪些？
以效益為導向
    德魯克曾給中國企業(yè)這樣一段話：“企業(yè)是社會的器官，它不能在身體不良的情況下獨善其身，經(jīng)濟績效是企業(yè)的基礎(chǔ)，離開了它，企業(yè)就無法履行任何其他責任�！�
    曾一度只考核收入不考核利潤，給宅急送帶來了不可挽回的損失。2008年10月，陳顯寶提出“盈利、穩(wěn)定、質(zhì)量、規(guī)范”八字方針，一方面通過盈利穩(wěn)定了隊伍、恢復了信心；另一方面通過以效益為導向的考核機制的建立，達到了“放水養(yǎng)魚，休養(yǎng)生息”的目的，充分調(diào)動了干部員工的積極性。
    2009年初，宅急送總公司按照利潤50%、收入10%、質(zhì)量40%的權(quán)重制定了分公司年終考核和獎金分配方案，總經(jīng)理獎金占總獎金數(shù)的10%~20%。基地和運轉(zhuǎn)中心將按照分公司的人均獎金數(shù)和自身效益指標、質(zhì)量指標的分值計算獎金�？偣�司制定了全員平均15%工資績效浮動方案，其中員工10%、基層干部15%，高層干部20%，與全國的經(jīng)營目標完成和自身任務(wù)完成情況掛鉤，強化全員的經(jīng)營意識和效益意識，真正把公司的效益與員工的利益結(jié)合起來。2009年，宅急送公司總體利潤超額完成了計劃，干部員工獲得了豐厚獎金，實現(xiàn)了企業(yè)個人雙豐收。
    人工成本、運營成本、辦公費用，三大成本的控制為盈利奠定了基礎(chǔ)。人力資源管理，在業(yè)績提升的同時，有效的控制了人員。運管資源的整合與路由優(yōu)化，墊付率同期比下降了五個百分點。管理成本的控制，公司組織全國開展了“降房租、控油耗、嚴采購”降成本活動，三項成本同比總共降低990萬元。東莞、北京、上海、內(nèi)蒙古成效最為明顯。
    在投資方面也做了大膽探索。2009年公司實行緊縮政策，原則上不進行大規(guī)模投資，對2008年過度投資的資產(chǎn)進行清理和調(diào)整，對閑置資產(chǎn)可以采取外包、租賃等形勢為企業(yè)創(chuàng)造效益，總公司制定相應(yīng)的政策和方案。
    在網(wǎng)絡(luò)運營模式方面，改變了全面發(fā)展自營網(wǎng)絡(luò)，走“農(nóng)村包圍城市”的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展思想，通過試點加盟、規(guī)范代理、重拾代收的形式推進網(wǎng)絡(luò)全面建設(shè)。提高了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的效率，也提高了網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營效益。2009年共建設(shè)加盟網(wǎng)點128個，長三角的縣以上城市網(wǎng)點覆蓋指標近100％。
普快協(xié)調(diào)發(fā)展
    曾經(jīng)有記者問陳顯寶：“普快協(xié)調(diào)發(fā)展，舟也舍不得沉，釜也舍不得破，戰(zhàn)略是不是不如以前清晰了？”陳顯寶的回答是：“不能說做一塊業(yè)務(wù)叫戰(zhàn)略清晰，做兩塊業(yè)務(wù)就叫戰(zhàn)略不清晰。企業(yè)發(fā)展既要尊重過去歷史，又要強調(diào)自己的優(yōu)勢，還要看到未來。光強調(diào)老業(yè)務(wù)看不到未來，肯定不對。但是你丟掉歷史，丟掉現(xiàn)實，那也是不對的。”
    是舍普求快，還是舍快求普，是長期困擾宅急送人的心病，在過去的一年里，他們找到了正確的路線。在恢復提升普件業(yè)務(wù)方面，宅急送從重新組建隊伍、恢復營銷政策入手，恢復項目管理，提高客服能力。2009年上半年，通過重建市場客服隊伍、恢復完善激勵政策、加強市場客服人員業(yè)績管理、開展了全國性的客戶挽損增收活動，逐步恢復了項目管理的優(yōu)勢�？偣�司銷售處2009年1~9月份接洽全國型項目客戶42家，成功立項38家，北京、江蘇、遼寧、安徽、湖南在相應(yīng)級別中成績突出。
    在積極穩(wěn)健發(fā)展快遞方面，著眼于專業(yè)市場，實現(xiàn)小件突破。2009年上半年，快遞事業(yè)部按照“三、四、五加一”的發(fā)展方略，核心做了以下幾項工作。一是在上海和深圳專業(yè)市場，試行“點對點”服務(wù)模式，提高了運營速度和服務(wù)質(zhì)量，專業(yè)市場由原來的13家分公司增至19家分公司，專業(yè)市場的數(shù)量由最初的70家增加至369家；二是對北、上、廣、深等十余家單位推行小件員手機卡統(tǒng)一管理，保證了客戶資源和運營體系的穩(wěn)定；三是在北京強力推行自動下單試點，下單率從17%上升到70%左右，現(xiàn)轉(zhuǎn)戰(zhàn)廣州、深圳進行推廣。
    正是在普快協(xié)調(diào)發(fā)展的科學發(fā)展觀的指引下，宅急送收入在2009年6月份“零點行動”再上億元平臺，9月份又刷新了歷史最高記錄。
運營與市場和諧
    前兩年，由于宅急送超前發(fā)展戰(zhàn)略導向，事業(yè)部體制、普快分離、運管獨立、機構(gòu)不穩(wěn)等因素影響，運營質(zhì)量不升反降，絕對準點率曾下滑至歷史最低點。2009年以來，運管體系勵精圖治、扎實工作，絕對準點率創(chuàng)歷史最好水平。幾個方面表現(xiàn)突出：
    一是優(yōu)化路由、突出產(chǎn)品。全面調(diào)整陸空體系，合理確定路由批次，以“低端產(chǎn)品控制成本，高端產(chǎn)品控制質(zhì)量”。
    二是狠抓細節(jié)、嚴格考核。運管總部抓住工作單使用、基礎(chǔ)信息、進港作業(yè)、合包操作、零庫存管理、COD操作、同城件操作、周末派送八大問題，進行專項治理。線路產(chǎn)品達成率提高3~4個百分點。
    三是加強基礎(chǔ)平臺建設(shè)。圍繞航空網(wǎng)、陸運網(wǎng)、運轉(zhuǎn)中心三個方面，在資源有效利用、操作時限、操作效率和標準化、規(guī)范化上下足了功夫。
    四是突出重點、抓好幫扶。在西安召開七家單位地區(qū)業(yè)務(wù)研討會，制定《西部地區(qū)業(yè)務(wù)整合方案》，提高區(qū)域作戰(zhàn)能力。
    在運營質(zhì)量大幅上升的同時，市場部亦按照23456+1發(fā)展方略，全面推進，取得突出成效，超額完成1104萬元，完成了計劃指標的112%。
    小件業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，實現(xiàn)6.7%的正增長，為促進公司墊付降低提升整體利潤水平作出較大貢獻。電子商務(wù)成為公司增長速度最快的產(chǎn)品，累計代收總額30億元，月工作單數(shù)量已達70萬單以上。
軟硬實力同步打造
    2008年的宅急送危機始于管理。2009年宅急送以“三大建設(shè)”為龍頭，促進企業(yè)的規(guī)范化管理。
    開展雙打運動，弘揚企業(yè)正氣。截至2009年9月底，稽核部查處各類“弄虛作假”、打擊“內(nèi)部盜竊”問題共計552起，其中弄虛作假問題548起，“內(nèi)部盜竊”案件4起，公司處理相關(guān)責任人359人，截至目前，已刑事拘留8人，移交司法機關(guān)處理5人，辭退67人，免職，停職6人，經(jīng)濟處罰303人次。
    雙打運動不僅肅清了公司長期存在的不良之風，也對管理中存在的漏洞進行了治理整頓，給廣大干部員工上了一堂法制課。
    規(guī)范行為，建章建制。由企業(yè)發(fā)展部牽頭，對公司的規(guī)范管理進行了系統(tǒng)梳理。企業(yè)發(fā)展部、人力資源部、財務(wù)部、風控部、稽核部等綜合管理部門相繼出臺了《宅急送榮譽體系》、《干部管理條例》、《紀律管理條例》、《會計核算指南》、《企業(yè)文化手冊》等，為規(guī)范管理，科學決策奠定了堅實的基礎(chǔ)。
    當然，2009年宅急送也存在員工培訓不足等問題，但是陳顯寶說，“我堅信我們一定能克服，一定能從一個勝利走向另一個勝利！”