□倪海云
    企業的經營目標和戰略總是要通過一定的組織機構分工實施的，也就是要把總體戰略分解為具體的、能予以管理和控制的問題，由企業內部各部門組織分工去貫徹和實施。
    但是究竟應該由誰來具體負責實施戰略？
    對企業經營戰略了解最深刻的應當是企業的高層領導人員，一般來講，他們對企業戰略的各個方面的要求以及相互聯系的關系了解得更全面，對戰略意圖體會最深。因此戰略的實施應當在高層領導人員的統一領導，統一指揮下進行，只有這樣才能使企業為實現戰略目標而卓有成效的運行。
    史基普和巴黎機場集團的結盟也不例外。他們分成三個層次組建了管理架構：
    最高層次是在各自董事會中安排了對方代表。史基浦集團CEO和CFO成為了巴黎機場集團董事會成員；巴黎機場集團的CEO也成為史基浦集團監事會成員。
    稍低的一個層次是建立一個專門組織——行業合作委員會（ICC），雙方各自派出4名管理層代表，雙方的CEO輪流擔任委員會主席。該委員會至少每隔一個月會面一次，將負責實施各種合作項目，并確保按照預先計劃實施。
    第三個層次則是ICC下設8個業務指導委員會，由它們來監控每日的合作項目進程：雙樞紐和網絡吸引力、機場運營、零售、國際發展、房地產、電訊和IT、可持續發展和采購。在上述8個領域，雙方的團隊將對60個項目進行定量分析和優化，實施項目確認。雙方各自派出相同數目的代表參與每個業務指導委員會，每月會面一次。
    近期在荷蘭剛剛舉行了ICC和8個指導委員會會議，其中對涉及到運營管理的30個項目正式開始實施運作。
    聯盟建立的優勢之一就是可以大幅度消減成本，史基普和巴黎機場集團也不例外。從2013年起每年資本支出可以預測節省18百萬歐元——這個節省主要是共同采購的方式取得，其中包括安檢系統，登機橋和IT系統等。同時雙方可以重新設計采購規劃，以提升產品的通用性和減少由此帶來的復雜性。
    作為現代企業組織制度的創新形式，戰略聯盟已成為現代企業加強其國際競爭力的重要方式之一。管理大師彼得·德魯克曾經預言“20世紀90年代是戰略聯盟的時代”。
    進入21世紀，企業之間競爭日趨激烈，要生存、要發展，必須完成企業的利潤目標。企業在完成利潤目標和生存競爭時，面臨企業內外的各種挑戰。外部方面包括信息化、新技術、客戶高要求和國內外競爭者等挑戰，內部方面包括降低成本、提高效率、改進物流服務和創造更多客戶價值等挑戰。當今市場環境中，企業使用傳統的市場要素——產品、價格和促銷等手段，已經不能夠為客戶提供差異化的優質產品，競爭者可以通過產品革新、價格降低和促銷的手段，削減企業的競爭優勢。因此，企業不得不尋求更新的方式，在市場中獲取競爭優勢。
    毫無疑問，史基普和巴黎機場的聯盟舉措在機場行業實際上是開天辟地之舉，通過戰略聯盟，雙方進一步擴大了市場邊界，在更大的市場范圍內實現規模經濟。同時聯盟重新配置企業價值鏈及價值系統，在更大范圍與更高層次上，提高營銷和經營效率，發揮學習和經驗曲線的作用降低成本。
    從雙方的戰略聯盟的具體實踐內容，我們可以看出雙方想要達到以下兩個目標：實現低成本和差異化競爭優勢；在機遇開發與資產互補的交互作用過程中保持持續競爭優勢。這兩個目標是否能夠順利實現，我們還將拭目以待。但是不容置疑的是他們開創了機場行業強強聯手的先河，特別在股權方面合作也是先人一步，作為創新者，這點就值得我們尊敬。