1987年1月1日國美電器成立，當(dāng)時只是北京珠市口一家一百平方米左右的小門店，創(chuàng)業(yè)者是來自廣東的黃光裕先生。

　　1990年國美創(chuàng)建新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。

　　1991年電器商品還處于求大于供的狀況，國美電器率先在《北京晚報》中縫做報價廣告，借助廣告這一現(xiàn)代營銷手段導(dǎo)引了顧客消費(fèi)和消費(fèi)者與媒體的新型互動關(guān)系，走出了坐店經(jīng)營的傳統(tǒng)模式。

　　1992年國美電器生意頗好，黃光裕趁勝追擊，陸續(xù)開了七、八家門店，店名各不相同。

　　1996年以長虹為首的國產(chǎn)家電崛起，國美迅速調(diào)整主營結(jié)構(gòu)由先前單純經(jīng)營進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向國產(chǎn)、合資品牌家電。

　　1998年國美調(diào)整門店分布格局，關(guān)閉市中心的小型店面，在北京市三環(huán)線附近開設(shè)2000平米以上的大型商場。

　　1998年1月國美電器認(rèn)真總結(jié)了十多年發(fā)展經(jīng)驗，出臺了230頁的《國美經(jīng)營管理手冊》，該手冊詳述了各崗位職責(zé)規(guī)范，建立了較為完善的連鎖經(jīng)營管理框架，為走出北京走向全國打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。2000年，國美對《經(jīng)營管理手冊》進(jìn)行了第一次修訂， 長達(dá)330頁的手冊將國內(nèi)外先進(jìn)連鎖企業(yè)的成功經(jīng)驗與自身在天津、上海等地開店的實(shí)踐經(jīng)驗相結(jié)合，把走連鎖經(jīng)營之路做了細(xì)致的規(guī)劃，創(chuàng)造出國美特有的經(jīng)營模式。2001年，國美又將《經(jīng)營管理手冊》與ISO9001-2000相對接，使其豐富為百萬余字、1000余頁。《經(jīng)營管理手冊》已成為國美電器根本性大法，是國美依“法”治企的基礎(chǔ)。

　　1999年7月國美首次走出京城，在天津開設(shè)兩家連鎖店，遭到當(dāng)?shù)厥�大商場�?qiáng)烈抵制，反倒使國美知名度極大提高，兩家門店生意火爆，被業(yè)界驚嘆為“國美現(xiàn)象”。1999年12月國美電器進(jìn)軍上海，當(dāng)月實(shí)現(xiàn)2183萬銷售額，一年以后， 9家分店遍布上海的8個區(qū)，月銷售額超億元，實(shí)現(xiàn)了京、津、滬連鎖的構(gòu)架。

　　2000年7月針對此前彩電峰會的限價，國美代表家電流通企業(yè)發(fā)出自己的聲音，連續(xù)數(shù)個周末在京、津、滬各門店推出特價彩電，迫使彩電峰會成員相繼在國美跳水，使商家不再是生產(chǎn)、流通、消費(fèi)各環(huán)節(jié)中的價格執(zhí)行者，而成為價格的主宰者。

　　2000年10月國美推出千萬元彩電采購大招標(biāo)，廈華、索尼先后接標(biāo)，國美分別與之簽訂了1800萬和2564萬元采購合同，彩電采購總量達(dá)10850臺。隨后， 國美又開出億元采購訂單，分別與榮事達(dá)和TCL簽訂8000萬元和1.5億元的銷售合同，被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱為“商業(yè)資本”重新抬頭。

　　2001年5月1日國美在全國范圍內(nèi)有13多家連鎖店同天開張，從而使國美全國連銷店數(shù)量超過60家，國美電器進(jìn)入“全國連鎖零售網(wǎng)絡(luò)”建設(shè)高峰期。

　　2002年2月國美在全國推出“差價補(bǔ)償”承諾，以進(jìn)一步突出規(guī)模銷售所體現(xiàn)的價格優(yōu)勢，并受到消費(fèi)者熱烈歡迎。

　　2002年12月，國美在北京召開“2002年中國彩電高峰論壇”，推出國美彩電“新科技一族”，并與眾廠家簽訂了總額為32億元的彩電包銷協(xié)議。

　　2004年，國美決定進(jìn)入音像市場，國美音像將在未來5年內(nèi)斥資5億元推出“雄鷹計劃”，分階段在全國范圍內(nèi)組建5000家精品直營門店，最終把國美音像打造成一艘音像零售航母。占領(lǐng)全國音像零售市場20%-30%的份額。國美音像仍然要運(yùn)用國美一貫的價格策略，力圖通過低價來擴(kuò)大市場。國美音像將通過規(guī)模效應(yīng)把目前的正版音像價格拉低20%至30%，既以此擴(kuò)大市場，又要與盜版開戰(zhàn)。

　　(二)認(rèn)識國美

　　國美電器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以經(jīng)營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業(yè)，隸屬于北京鵬潤投資有限公司。

　　多年來，國美電器始終堅持“薄利多銷、服務(wù)爭先”的經(jīng)營策略，把規(guī)�；�的經(jīng)營建立在完善的售后服務(wù)體系基礎(chǔ)之上，從而得到了廣大消費(fèi)者的青睞。目前，國美電器已發(fā)展成為全國最大的家電零售連鎖企業(yè)，在北京、天津、上海、成都、重慶、鄭州、西安、沈陽、濟(jì)南、青島、廣州、深圳、杭州、昆明、福州、寧波及山西、河北、吉林、江蘇等省市擁有150余家大型連鎖商城，10000多名員工，年銷售額達(dá)200多億元，跨入中國商業(yè)連鎖前三，并成為長虹、TCL、康佳、廈華、海信、東芝、索尼、松下、LG、飛利浦、夏普、三洋等眾多廠家在中國的最大經(jīng)銷商。

　　在吸取國際上連鎖超市成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，國美電器結(jié)合中國市場特色，逐步確立了“建立全國零售連鎖網(wǎng)絡(luò)”的經(jīng)營戰(zhàn)略。2003年11月，國美在香港開設(shè)了第一家門店，預(yù)計2004年，國美將進(jìn)入國際市場，逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌。

　　(三)國美三件寶

　　1、連鎖化經(jīng)營。

　　國美電器采用“正規(guī)連鎖”和“加盟連鎖”兩種經(jīng)營形態(tài)，但無論何種經(jīng)營業(yè)態(tài)，均屬同一經(jīng)營系統(tǒng)。經(jīng)營業(yè)務(wù)實(shí)行總部統(tǒng)一管理、統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)購分銷，同一形象，這種規(guī)�；�發(fā)展策略最大限度地降低經(jīng)營成本，使費(fèi)用分?jǐn)傋儽�，以求得更�?shí)效、更迅速地擴(kuò)展國美電器的連鎖之路。

　　2、三級管理體系。

　　國美電器連鎖系統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)分為總部、分部、門店三個層次：總部負(fù)責(zé)總體發(fā)展規(guī)劃等各項管理職能;分部依照總部制訂的各項經(jīng)營管理制度、政策和指令負(fù)責(zé)對本地區(qū)各職能部門、各門店實(shí)行二級業(yè)務(wù)管理及行政管理;門店是總部政策的執(zhí)行單位，直接向顧客提供商品及服務(wù)。

　　3、經(jīng)營管理手冊。

　　總結(jié)成功經(jīng)驗，借鑒國際先進(jìn)管理理念是國美管理上不斷躍升的源泉。隨著國美的成功，國美人自己在實(shí)踐中不斷總結(jié)出的管理模式——國美經(jīng)營管理寶典——《國美經(jīng)營管理手冊》，從企業(yè)的文化、組織規(guī)范、經(jīng)營模式、各崗位的職能到工作流程、標(biāo)準(zhǔn)以及管理制度，在其中都有嚴(yán)格而切合實(shí)際的行為規(guī)范。它是國美在走向明天更加輝煌的進(jìn)程中的堅實(shí)基礎(chǔ)，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)步發(fā)展的有力保障。

　　『高露潔的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略』

　　在國際消費(fèi)品市場競爭日益激烈的今天，如何通過供應(yīng)鏈管理整合企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的協(xié)同作業(yè)，降低成本，以提高企業(yè)的運(yùn)營效率從而在價格戰(zhàn)、業(yè)務(wù)拓展和市場推廣中更具優(yōu)勢是中外企業(yè)共同關(guān)注的。作為國際知名的跨國企業(yè)高露潔公司，原有的SAP系統(tǒng)對它的發(fā)展起著重要的推動作用，但是它并不滿足，因此，它建立了“高露潔全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)”來指引自身的發(fā)展。

　　高露潔建立了“高露潔全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)”。在該系統(tǒng)中，高露潔確定了三個主要的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。首先是推出VMI(供應(yīng)商控制庫存)項目，大幅削減渠道的庫存和循環(huán)時間。其次，高露潔實(shí)施了一個跨邊界資源計劃，將地域性模式拓展為全球性模式。這種模式轉(zhuǎn)型可以提高企業(yè)的預(yù)測能力，減少非盈利股份，凝聚資產(chǎn)，平衡公司全球業(yè)務(wù)。最后，高露潔還將實(shí)施一個與下游企業(yè)的協(xié)同計劃系統(tǒng)，用來管理供應(yīng)鏈中的市場需求和協(xié)調(diào)各項活動。

　　一、VMI

　　在高露潔內(nèi)部，公司將根據(jù)VMI提供的每日消費(fèi)需求與庫存信息對各消費(fèi)者中心進(jìn)行補(bǔ)充。目前VMI的重點(diǎn)在北美，在那里VMI管理著來自5個工廠40%的集裝箱，涵蓋40個分銷中心、12個消費(fèi)區(qū)，包括了高露潔所有的產(chǎn)品。mySAP SCM使高露潔能更加準(zhǔn)確地契合供給與需求，最終降低了成品庫存，提高了在產(chǎn)訂單和已完成訂單的達(dá)成率，縮短了補(bǔ)充循環(huán)的時間。

　　VMI商業(yè)程序每天將來自消費(fèi)分銷中心的庫存量和需求信息傳遞到mySAP SCM，對需補(bǔ)充的訂單數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計。mySAP SCM能夠?qū)ζ髽I(yè)生產(chǎn)能力信息進(jìn)行綜合，以確定生產(chǎn)需求和供應(yīng)短缺情況。隨后，補(bǔ)充訂單通過EDI傳回給消費(fèi)者以確認(rèn)，從而處理顧客的要求。隨著在北美和其他地域VMI的實(shí)施，高露潔所獲得的上述收益還將成倍增長。

　　二、跨邊界資源計劃

　　高露潔的跨地域資源利用系統(tǒng)(CBS)將需求和全球資源信息整合在一起，使以前的月度預(yù)測發(fā)展成為每周的定貨補(bǔ)充。高露潔的投入迅速見效，其中包括出貨率的上升、集裝箱整箱率的上升、補(bǔ)充訂單的循環(huán)次數(shù)下降、庫存下降等。在新商業(yè)模型中，供應(yīng)商直接負(fù)責(zé)對高露潔分銷中心的資源補(bǔ)充。新的補(bǔ)給制度是由客戶訂單流量來驅(qū)動的，通過高露潔在世界各地的分銷中心直接傳遞給供應(yīng)商。

　　三、協(xié)同計劃系統(tǒng)

　　CBS商業(yè)控制程序也由mySAP SCM支持，根據(jù)每日需求信號和庫存量對補(bǔ)貨訂單進(jìn)行計算，使供需更加吻合，更加適應(yīng)特殊訂單要求，同時減少了不準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)生的影響，進(jìn)而降低了成品庫存、減少了補(bǔ)充訂單的循環(huán)次數(shù)、大幅提高了企業(yè)內(nèi)部補(bǔ)充和用戶訂單中的在產(chǎn)訂單和已完成訂單的達(dá)成率。此外，通過使用功能強(qiáng)大的補(bǔ)貨系統(tǒng)，高露潔還提高了定單的實(shí)現(xiàn)率和資本使用效率。

　　通過采用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，高露潔提高了市場競爭力，同時進(jìn)一步加強(qiáng)了他在價格戰(zhàn)、全球業(yè)務(wù)拓展和市場推廣中的強(qiáng)大優(yōu)勢。這些商業(yè)優(yōu)勢使高露潔的業(yè)務(wù)成本逐漸降低。此外，高露潔通過電子商務(wù)還進(jìn)一步加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部整合，密切了合作伙伴和客戶之間的關(guān)系。