面對逆境,一般人有兩種選擇,或急流勇退另尋他路,或執意堅持靜待黎明。DHL似乎兩者都不是。

　　2011年7月,累計虧損已近億元的中外運敦豪國際航空快遞有限公司DHL宣布出售旗下3家國內快遞公司的股份,兩家國內民營物流企業接受其全部股份,自此,世界最大的跨國快遞企業——中外運敦豪低端業務全面退出中國市場。

　　有人將無序競爭和成本差異歸結為DHL敗走中國的主因,也有人放言,混亂和無序的競爭最終將毀掉國內快遞市場,提前退出者反而是減少損失的明智之舉。

　　然而,昂首挺立的未必就是勝利者,選擇退出也不一定就意味著失敗。更多人相信,面對龐大的中國市場,這只是DHL的權宜之計。

　　意料之中的事情真的來了,只是沒有想到會來得這么快。DHL折戟中國快遞市場60天之后,媒體傳來德國DHL正在加速國際貨運業務向中國內地市場的布局消息。以退為進!

　　7年的沙場角逐和西部開發的大勢所趨,使DHL早已失去了暗度陳倉的機會,布局三線城市,陽謀中國市場,DHL再次表明了態度。

　　曾經的開拓者

　　開拓者總是似乎距離成功最近,卻不一定能真正走上通往成功的道路。

　　DHL、FedEx(美國聯邦快遞)、UPS(美國聯合包裹)以及TNT(荷蘭天地)四大國際快遞中,DHL被稱為最懂得中國的國際快遞巨頭,它一直選擇國有的外運發展作為合作伙伴,這也使其早在2004年率先獲得外資快遞經營國內快遞業務的牌照,經營以包裹為主的國內快遞業務。

　　此后幾年,DHL在中國的業務順風順水,2006年還出臺了一系列“中國優先”政策,足見中國市場在其全球戰略中的重要地位。2009年,中外運敦豪收購了上海全宜快遞有限公司、北京中外運速遞有限公司和香港金果快遞有限公司3家公司的100%股權,整合后國內快遞業務開始全面開展。中外運敦豪當時計劃在兩年內新建13個轉運中心,將服務范圍從國內的662個城市擴大到800個城市。

　　當時的DHL亞太區首席執行官唐睿德曾自信地表示:“中國消費和居民收入在提高,快遞業務已變得更具吸引力,我們的戰略是成為亞洲和中國規模最大的國內業務參與者。”事與愿違,7年時間過去,DHL商業模式在中國遭遇水土不服。有業內人士認為,市場定位偏差,行業環境與政策因素變化,無法適應市場需求以及照搬國外解決方案是其退出國內快遞市場的主要因素。

　　資料顯示,中外運敦豪成立于1986年,由A股上市公司外運發展和DHL合資經營,雙方各持股50%。2009年,中外運敦豪相繼收購上海全宜快遞、北京中外運速遞和香港金果快遞,并將3家公司整合后開展國內快遞業務。

　　外運發展今年6月29日發布的公告顯示,截至2010年末,中外運敦豪旗下經營國內快遞業務的3家公司累計虧損約9923萬元。截至2011年3月末,3家公司資產總額約2.17億元,合計負債總額約3.47億元,累計虧損約3300萬元。

　　對于虧損原因,外運發展方面稱“國內快遞業務競爭過于激烈”,外資快遞公司缺少成本優勢,此外新《郵政法》2009年10月實施后,“對外資經營國內快遞業務的政策并不明朗”。

　　對此,業內專家表示,根據新《郵政法》規定,外資企業不得投資經營信件的國內快遞業務,而此類業務占中外運敦豪國內快遞業務的35%,“少了三分之一的業務,加上在低端市場無法與民營企業競爭,虧損也就不難理解”。而截至目前為止,包括DHL在內的三大國際快遞的國內快遞業務一直“差強人意”,均未有實質性突破。

　　不能與成功相擁,作為國際快遞巨頭在中國市場中的開拓者,DHL始終難以用事實為自己正名。

　　如今的退出者

　　如果10年前的國內快遞市場還可稱得上是藍海的話,如今早已成為一片紅海。3000多家民營快遞企業占據著80%以上的市場份額。民營、國有、外資形成三方競爭格局,DHL的發展空間備受擠壓。

　　DHL進入中國多年,但在用戶最為廣大的小件和低端物流快遞領域,作為外資快遞卻始終無法取得市場和口碑。究其原因,價格是一個重要方面。外資快遞由于其自身的特點和定位,自進入中國伊始價格就高于本土快遞,其服務客戶也多定位于一些對價格不甚敏感的大企業、大機構等。對低端市場的了解不多。而近年來,相對于迅速崛起,熟悉本土客戶需求的民營快遞,外資快遞企業一是不愿“屈尊”,二是能力有限。等到時機過去,再想重新布局,已是難度不小。

　　這方面民營企業在經營上的靈活性與快速反應遠非外資企業可比。與國內民營快遞公司相比,DHL的成本要高很多。民營企業規模比較小,管理成本相對較低;除此之外,勞動力成本差距也很大。在DHL,大學本科畢業生入職起薪為月薪3000-4000元;而民營公司中最大的順豐快遞對員工學歷只要求大專,月工資水平在2000元左右。

　　管理成本和勞動力成本的居高不下直接導致服務價格的高昂。以兩公斤物品為例,從成都快遞到北京,中外運敦豪需兩天時間,價格為135.85元;即便是后來“中外運全一”,價格也要50元左右;而其他民營快遞公司需3天時間,便宜的20元就能搞定。更多的人寧愿忍受國內一些小快遞糟糕的服務,延遲的速度,也不愿用幾倍的價錢去買外資快遞的服務。這就是基于中國市場的消費觀問題。

　　換句話來說,最好與最便宜之間的選擇,在中國與國外,恐怕并非一致。而且,中外運敦豪也無法保證兩天內一定送到,這家公司在世界各國之間有自己的專機穿梭往來,但在中國國內只能依托商業航班,看人家的臉色。

　　DHL的體制也不能支持業務的飛速發展。中外運敦豪一直想學習國內的民營快遞公司,即用網點來拉動業績。然而DHL的德式管理非常謹慎、中規中矩。DHL的投資行為必須得到股東的認可,而快遞則需要在短期內進行大規模投資,這種體制上的滯后和矛盾,最終讓中外運敦豪采取分步投資的策略,而“中外運全一”業務量短時間內無法大量增加,直接導致了公司的虧損。

　　事實上,隨著國內快遞市場的競爭日趨白熱化,外資快遞也在調整布局,努力適應,力爭進入并不擅長而又至關重要的低端快遞領域。通過整合“中外運全一”,DHL表面上愿意在市場份額面前犧牲利潤,以更適合中國市場的價格來搶占市場。而另一家獲得國內快遞業務牌照的外資快遞FedEx,2008年先后數次價格跳水,最終與民營快遞的價格持平。價格戰之后,其在中國內地、國際業務量上的比例已經達到5:5,但收入比卻是2:8。

　　同時,國內郵政物流政策對于運輸物品的限制,也在一定程度上制約了外資快遞的發展。例如,國內規定文件不得用快遞運輸,但在外資快遞傳統業務中,文件業務占據了相當大的業務量。失去這一塊市場,使得外資快遞不得不在一定程度上將失去的業務轉向低端快遞方面作為補償,而在低端快遞領域缺乏競爭力則使得這方面的補償難以實現。

　　這是一場比拼耐心的較量,誰能熬到最后,誰就能笑到最后,遺憾的是DHL選擇了退出。當經驗已經告訴人們,在國內低端快遞市場上,即便出現資源優勢錯位,服務定位偏差也在所不惜,DHL并不會甘心只充當一名失敗者。

　　未來的投注者

　　退出來是為了更好的進入,也許DHL的想法正是如此。畢竟,賠本賺吆喝的道理,并不是外資企業的傳統理念,投注是為了有所回報。

　　中外運敦豪是DHL在華經營國內快遞業務的唯一渠道,7月份的股權轉讓可以說是“虧本甩賣”,以全宜快遞為例,根據當時媒體報道收購價格約為3億元,此次轉讓價格只有1億元左右�；�于此,業界一部分觀點認為DHL退出說明外資快遞敗給了機制靈活、價格便宜的民營快遞,不過中國交通運輸協會快運分會副秘書長劉建新卻表達出不同意見;“退出國內快遞業務,只是DHL針對目前政策環境的業務調整,不能說是民營快遞打敗了外資快遞。”

　　盡管近些年,如DHL等外資快遞的發展并不盡如人意,但高速發展的中國國內快遞市場仍讓外資快遞認為值得投入�！�2010年快遞市場監管報告》顯示,2010年中國快遞市場業務量達到23.4億件,同比增長25.9%;收入達到574.6億元,同比增長20%,其中,國內快遞業務收入356億元,占比62%。

　　既然中國快遞市場發展潛力如此巨大,“明明有更賺錢的發展空間,為什么非得跟民營企業去拼價格、拼成本呢?”劉建新認為,近幾年當民營快遞在低端市場大打價格戰的時候,國際四大快遞巨頭DHL、FedEx、UPS、TNT都在尋找更加細分的業務領域。例如:TNT通過收購華宇物流,其業務重心已經轉移到公路快運,FedEx和UPS也在重點拓展高端網購市場,國際快遞業務量一直呈增長態勢,中外運敦豪未來投資重點和業務拓展重新集中到中國的國際快遞業務方面,思路也是正確的。

　　DHL亞太區CEO許克威也曾對媒體表示,目前國內快遞市場的競爭方式和發展環境,并不適合DHL的發展,但國內快遞市場是一定要切入的,“當國內快遞的商業環境、法律環境等條件規范的時候,才是我們切入的時機”。外資快遞并未放棄國內快遞市場,只是希望可以看得更清楚一些再出手。

　　業內人士透露,多家外資快遞企業一直在向國內相關部門積極爭取“國民待遇”,“一旦政策限制放開,外資快遞仍會全力爭取國內的中高端快遞市場”。

　　被不少人視作失敗者的DHL并沒有遠離中國太遠、太久。今年10月,德國DHL發布了全球貨運網絡擴張計劃,主要內容包括:到2015年以前,DHL全球貨運將新增5個分支機構和20個銷售辦事處,并要覆蓋中國30%的三線城市。三線城市第一次以清晰的姿態出現在DHL對中國市場的設想之中,表明DHL正在加速國際貨運業務向中國內地市場的布局。

　　在全球貨運網絡擴張計劃發布的第二天,DHL宣布了其在生命科學領域物流的布局計劃,DHL在中國境內第二家生命科學與醫療保健物流中心當天開工建設,這是在2009年7月,其中國首家生命科學與醫療保健物流中心落戶上海后,DHL在中國醫藥健康領域的又一筆重要投資。至此,在中國最重要的上海、北京兩個生命科學市場,DHL完成了全部的業務布局。

　　DHL全球貨運和運輸首席執行官羅康旭表示,移師中國中西部,是DHL伴隨其戰線收縮確定的全球戰略新轉移�！拔覀儽仨毜帽M快到西部去,因為我們的客戶已經去了。我們要跟隨我們的客戶把他們的供應鏈或者物流服務延伸到那些地區去,而且,要快�！�

　　成本價格因素的擠壓,很可能在未來轉變為外資快遞的競爭力,畢竟混亂和無序不會是市場發展的方向,在規范健康的市場中,擁有失敗經歷的DHL將會揚長避短,形成更強的競爭力,這也許就是DHL重新投注中國市場的原因所在。