根據2011年1~10月國家郵政局統計結果及快遞物流咨詢網的推算，本年度快遞業務收入接近800億元，快件量在接近40億件，同比增長30%左右和45%以上，創“十一五”時期歷年增長之最。同年，國家郵政局和地方省市共出臺了10多部促進快遞產業發展和規范的法規、規劃和管理辦法等。
    “十二五”開局第一年，成績令人振奮，但在業績的背后，我們感到更多的是挑戰。
    一是面臨如何理順快遞業務量增長，與服務質量提升協調發展的挑戰。
    部分快遞企業的 “低價競爭”與 “網購”平臺的 “低價競爭”和集中促銷三種因素疊加助推 “網購”快件 “暴增”。 “網購”快件在快遞業務量增長中占到了80%以上，這種 “暴增”是我們快遞業務量可持續增長的驅動力嗎？對于快遞產業來說，40%以上的增長是快遞企業承受能力的臨界點，難道我們要以犧牲服務質量為代價換取非正常的業績 “暴增”嗎？如何理順快遞與 “網購”的關系實現共贏？
    二是面臨贏利模式轉變的挑戰。
    特許加盟模式民營快遞企業總部以銷售運單的贏利模式及同質化競爭造成業務量增長利潤下降。自2005年開始，快遞的利潤率由35%下降到目前的5%左右，部分快遞企業出現趨 “零”的趨勢。盡管民營快遞企業調價聲此起彼伏，但是，國內異地件均收入同比下降了10%左右。
    三是面臨定價機制存在缺陷。
    國內快遞采取的是單一的 “固定式”定價機制，一旦遇到成本的上漲只能通過調價的方式進行，而這種調價總是被誤認為漲價。為什么沒有建立 “折扣式”的定價機制，即與航空機票的定價機制一樣？
    四是兼并重組后快遞企業面臨發展模式的挑戰。
    究竟以 “自營模式”還是以 “加盟模式”發展存在爭議；為什么很多兼并重組后的快遞企業出現了 “虧損病”和驅動力不足？