□ 趙艷豐
    現(xiàn)在的鞋企管理者可以說(shuō)是談“庫(kù)存”色變，可以說(shuō)“庫(kù)存”儼然成為困擾行業(yè)發(fā)展的難題。本文借由一個(gè)案例來(lái)探討庫(kù)存問(wèn)題的解決方案，僅以借鑒。
C公司的庫(kù)存問(wèn)題
    C公司是美國(guó)著名的一家休閑鞋類(lèi)品牌，其主要生產(chǎn)的產(chǎn)品是具有輕便、防水、防打滑以及透氣功能的EVA射出鞋，即我們所說(shuō)的“洞洞鞋”。其公司目前已成為知名的鞋類(lèi)國(guó)際品牌，銷(xiāo)售遍布125個(gè)國(guó)家和地區(qū)。但近幾年，由于受到全球金融危機(jī)的影響，導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷(xiāo)，甚至面臨破產(chǎn)危機(jī)。C公司清楚地知道，之所以造成這樣的困境，除了市場(chǎng)下滑的原因之外，高庫(kù)存一直是拖累公司財(cái)政狀況的重要原因，其占據(jù)了公司大量的流動(dòng)資金。另外，C公司每月還需要投入大量資金來(lái)管理這些庫(kù)存，這讓公司管理層非常頭疼。
    C公司高庫(kù)存的原因主要是由于制造商轉(zhuǎn)嫁庫(kù)存而來(lái)。眾所周知，鞋類(lèi)行業(yè)的前10大品牌主要都是靠OEM模式由工廠(chǎng)代工來(lái)生產(chǎn)，當(dāng)下全球四大品牌Nike、Adidas、Reebok和New　Balance超過(guò)60%的商品都是委托世界鞋業(yè)代工企業(yè)前兩位的寶成集團(tuán)和隆典集團(tuán)代工完成。
    行業(yè)的風(fēng)吹草動(dòng)在這些代工巨頭身上表現(xiàn)得很明顯。以C公司的兩大供應(yīng)商寶成和隆典為例，目前負(fù)責(zé)C公司產(chǎn)品的人員分別縮減了兩成和四成，設(shè)備利用率只有高峰時(shí)期的35%，工廠(chǎng)設(shè)在惠州和越南的分廠(chǎng)先后都轉(zhuǎn)生產(chǎn)其他客戶(hù)的低附加值產(chǎn)品。訂單的下降迫使制造工廠(chǎng)不得不積極開(kāi)發(fā)新的客源來(lái)維持工廠(chǎng)的日常運(yùn)作。即便是世界規(guī)模最大的幾家生產(chǎn)代工企業(yè)，在大市場(chǎng)環(huán)境的蕭條下也顯得無(wú)能為力，他們?yōu)榱松�存只能被�?dòng)接受訂單的急劇下降和原材料成本的節(jié)節(jié)攀升。為了能生存下來(lái)，他們已經(jīng)沒(méi)有能力再承擔(dān)這樣的庫(kù)存壓力，因此這些庫(kù)存也就被自然而然地轉(zhuǎn)嫁到C公司這些品牌商的身上。改善的解決方案
    物流服務(wù)外包
    盡管C公司很早就建立了ERP平臺(tái)，但由于太多因素的影響，其公司和主要的供應(yīng)商庫(kù)存管理仍然處于失控狀態(tài)。
    截至今天，C公司在中國(guó)的兩家主要供應(yīng)商還經(jīng)常出現(xiàn)在出貨當(dāng)日找不到相應(yīng)貨物的情況，最終使得貨柜不能及時(shí)送出去，延誤交期。全年因交期延誤導(dǎo)致的空運(yùn)費(fèi)用超過(guò)350萬(wàn)美元，準(zhǔn)時(shí)交貨率僅僅為83.9%。缺乏有效的庫(kù)存管理大大增加了公司的運(yùn)作成本。
    最終，C公司高層決定采用聯(lián)合庫(kù)存管理的模式，由公司和供應(yīng)商聯(lián)手協(xié)助第三方管理C公司在中國(guó)區(qū)的庫(kù)存。隨后C公司與全球領(lǐng)先的供應(yīng)鏈管理公司——基華物流喜結(jié)良緣，正式授予基華物流以管理C公司在深圳的配送中心。通過(guò)這次業(yè)務(wù)剝離，C公司借助于基華在物流方面的網(wǎng)點(diǎn)、運(yùn)輸和信息化基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)，增加了供應(yīng)鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性，運(yùn)用先進(jìn)的管理分析軟件，通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，以改善產(chǎn)品流通的速度來(lái)減低對(duì)安全庫(kù)存的要求，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)降低庫(kù)存的目的。這次的改革讓C公司和供應(yīng)商都可以?huà)侀_(kāi)庫(kù)存問(wèn)題的管理困擾，使雙方更加集中精力于自己的核心業(yè)務(wù)。
    打造管理團(tuán)隊(duì)
    管理始終脫離不開(kāi)人的參與。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，要將其公司的庫(kù)存管理問(wèn)題從根本上解決，就必須有一個(gè)高效率的團(tuán)隊(duì)組織，它是問(wèn)題解決的基礎(chǔ)需求。
    要知道，C公司是一個(gè)主要借由外包方式生產(chǎn)的鞋企，公司從成立開(kāi)始的四年里，以很快的速度建立起了全球的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，一開(kāi)始就以全新的理念占領(lǐng)了市場(chǎng)，其在研發(fā)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)方面取得了很大的成功，這個(gè)成功很大程度上應(yīng)該歸功于遇到了一個(gè)好的機(jī)遇和發(fā)展時(shí)期。多年來(lái)，C公司的工作重點(diǎn)一直是加強(qiáng)生產(chǎn)商的具體生產(chǎn)運(yùn)作管理，沒(méi)有認(rèn)清公司是作為一家產(chǎn)品設(shè)計(jì)和貿(mào)易公司而存在的客觀事實(shí)，忽略了在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和配送領(lǐng)域的目標(biāo)要求。
    于是，去年C公司招聘來(lái)一位有著幾十年傳統(tǒng)鞋業(yè)工作經(jīng)歷的CEO，他上任后對(duì)物流系統(tǒng)進(jìn)行了改革：一是重整公司在新加坡的計(jì)劃部門(mén)，他們的工作重點(diǎn)不再是注重制造商的材料和生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度，而要注重C公司內(nèi)部各區(qū)域的需求分析及安排，將計(jì)劃總部移居靠近OEM工廠(chǎng)的中國(guó)大陸。二是積極加強(qiáng)物流過(guò)程的監(jiān)管，對(duì)運(yùn)作體系中的庫(kù)存狀況予以實(shí)時(shí)跟進(jìn)和動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)。三是通過(guò)外部引入先進(jìn)的管理理念和信息共享平臺(tái)，為公司內(nèi)部培養(yǎng)更多業(yè)務(wù)精英，短期內(nèi)減少過(guò)多的大規(guī)模投資。四是在中國(guó)設(shè)立物流總部，負(fù)責(zé)全球的庫(kù)存和配送運(yùn)營(yíng)，逐步減少其他地區(qū)分散的配送中心。
    另外，C公司還要求逐步減少公司中其他的部門(mén)設(shè)置，將模具開(kāi)發(fā)、零部件開(kāi)發(fā)、包裝設(shè)計(jì)等工作逐步轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商負(fù)責(zé)，公司研發(fā)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品設(shè)計(jì)，加強(qiáng)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的實(shí)力建設(shè)等。調(diào)整之后的組織架構(gòu)對(duì)公司權(quán)責(zé)不清晰的現(xiàn)狀有所改善，為C公司實(shí)行進(jìn)一步的庫(kù)存管理改革做了充分準(zhǔn)備。
    信息技術(shù)改革
    雖然C公司采用了很多措施去減輕公司的成品庫(kù)存和供應(yīng)商的材料庫(kù)存壓力，但是實(shí)際操作起來(lái)還有很多的難度。首先面臨的問(wèn)題就是如何去掌握和追蹤這些庫(kù)存，怎樣才能保持賬面數(shù)量和實(shí)際貨物數(shù)量的一致性。
    沃爾瑪向來(lái)是全球供應(yīng)鏈管理被學(xué)習(xí)的典范，它可以對(duì)其標(biāo)準(zhǔn)店的6萬(wàn)件單品、超市中心的10萬(wàn)件單品，以及全球5300多家連鎖門(mén)店，實(shí)行全面數(shù)據(jù)管理與分析，每件單品記錄保持時(shí)間65個(gè)星期，并可實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫(kù)24小時(shí)同步更新，保證數(shù)據(jù)分析的及時(shí)性。沃爾瑪率先在物流方面使用了RFID技術(shù)，把接收傳發(fā)裝置通常安裝在運(yùn)輸線(xiàn)的檢查點(diǎn)、倉(cāng)庫(kù)、車(chē)站、碼頭、機(jī)場(chǎng)等關(guān)鍵點(diǎn)，貨物無(wú)論到哪個(gè)環(huán)節(jié)，都能被識(shí)別并通過(guò)衛(wèi)星把相關(guān)數(shù)據(jù)傳到美國(guó)總部數(shù)據(jù)庫(kù)供分析，這樣各級(jí)工作人員都能夠完全掌握所有最新的信息。
    相比位居世界500強(qiáng)首位的沃爾瑪，C公司和它的供應(yīng)商遠(yuǎn)沒(méi)有如此完善的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)，要在全球一萬(wàn)多家商店和數(shù)百計(jì)的分銷(xiāo)中心建立這么龐大的網(wǎng)絡(luò)，C公司目前還不具有這樣的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。
    目前C公司的目標(biāo)是希望能通過(guò)在幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)運(yùn)用RFID技術(shù)監(jiān)測(cè)到全球的幾家主要供應(yīng)商的生產(chǎn)、包裝、出貨以及分銷(xiāo)商庫(kù)存管理優(yōu)化等工作，防止在這幾個(gè)環(huán)節(jié)因人為因素造成產(chǎn)品錯(cuò)送和漏送。通過(guò)了解RFID在沃爾瑪物流系統(tǒng)上成功使用經(jīng)驗(yàn)，C公司與深圳遠(yuǎn)望谷信息技術(shù)有限公司合作研討在鞋子上安裝電子標(biāo)簽的具體事宜。在兩周多達(dá)1500次的監(jiān)測(cè)測(cè)試中，C公司監(jiān)控的準(zhǔn)確率達(dá)到了99.28%，結(jié)合供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)有的自動(dòng)運(yùn)輸控制系統(tǒng)，C公司可以準(zhǔn)確無(wú)誤地掌控到出入庫(kù)產(chǎn)品的準(zhǔn)確數(shù)量、生產(chǎn)日期和在倉(cāng)庫(kù)的擺放位置�？梢哉f(shuō)，RFID技術(shù)的運(yùn)用成功地改善C公司的庫(kù)存管理。（作者系大連理工大學(xué)管理學(xué)院講師）